런정페이는 어떻게 화웨이를 글로벌 통신장비 기업으로 성장시켰을까

스마트폰에서는 애플과 삼성전자처럼 소비자에게 익숙한 브랜드가 눈에 띄지만, 통신망의 세계는 조금 다릅니다. 우리가 스마트폰으로 통화하거나 동영상을 볼 때 뒤에서는 기지국과 안테나, 광전송장비, 라우터와 코어네트워크 같은 수많은 통신장비가 동시에 작동합니다.

이 시장에서 세계적인 기업으로 성장한 대표적인 회사가 중국의 **화웨이(Huawei)**입니다.

화웨이는 스마트폰 기업으로도 잘 알려져 있지만 출발점은 소비자용 전자제품이 아니었습니다. 1987년 작은 통신장비 판매회사로 시작해 전화교환기를 자체 개발했고, 이후 이동통신과 광통신, 데이터통신 장비로 영역을 넓히면서 세계 주요 통신사업자에게 네트워크 장비를 공급하는 회사로 성장했습니다.

현재도 그 위치는 유지되고 있습니다. 통신장비 시장조사업체 Dell’Oro Group에 따르면 2025년 글로벌 RAN 시장의 공급업체 순위는 화웨이, 에릭슨, 노키아, ZTE, 삼성전자 순이었으며, 2026년 상반기 전체 통신장비 시장에서도 화웨이가 세계 최대 공급업체로 집계됐습니다.

2025년 화웨이의 매출은 8,809억 위안, 순이익은 680억 위안이었습니다. 이 가운데 통신망을 포함하는 ICT Infrastructure 부문에서만 약 3,750억 위안의 매출을 올렸습니다. 직원은 약 21만3,000명이고 사업지역은 170개 이상의 국가와 지역에 걸쳐 있습니다.

지금의 규모만 보면 화웨이가 처음부터 거대한 중국 시장을 등에 업고 성장한 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 초기 화웨이는 자체 통신기술도 부족했고 도시의 주요 통신시장은 이미 해외 기업과 합작기업이 장악하고 있었습니다.

런정페이가 선택한 방법은 정면승부가 아니었습니다.

외국 장비를 파는 회사에서 자체 장비를 만드는 회사로 전환하고, 대도시가 아닌 농촌에서 먼저 고객을 확보한 뒤 기술력과 서비스 경험을 쌓아 도시와 해외시장으로 올라가는 방식이었습니다.

화웨이의 성장사는 기술기업이 후발주자의 위치에서 어떻게 시장을 따라잡을 수 있는지를 보여주는 사례이기도 합니다.

런정페이는 사업가보다 엔지니어에 가까운 경력에서 출발했습니다

런정페이(任正非, Ren Zhengfei)는 1944년 중국 구이저우성의 교사 가정에서 태어났습니다. 1963년 충칭건축공정학원에서 공부한 뒤 건설 분야에서 일했고, 1974년에는 랴오양 화학섬유공장 건설에 참여하기 위해 중국 인민해방군의 기초건설공병 부대에 들어갔습니다.

화웨이의 공식 이력에 따르면 그는 이곳에서 기술자와 엔지니어, 부소장 등의 업무를 맡았으며 군 계급을 가진 장교는 아니었습니다. 1983년 해당 공병조직이 해체되면서 전역한 뒤 선전의 석유 관련 물류기관에서 근무했고, 이후 1987년 2만1,000위안의 자본으로 화웨이를 설립했습니다.

이런 경력은 화웨이의 초기 경영방식과도 연결됩니다.

런정페이는 통신산업에서 오랜 경력을 쌓은 사람도 아니었고 당시 중국에서 이미 성공한 기업가도 아니었습니다. 그러나 대규모 산업설비를 구축하는 현장에서 엔지니어로 일하면서 복잡한 시스템을 직접 설계하고 운영하는 경험을 가지고 있었습니다.

화웨이가 이후 판매회사에서 연구개발 중심의 제조기업으로 방향을 바꾼 과정에서도 이런 기술자적 성향이 강하게 나타납니다.

화웨이는 처음부터 자체 통신장비를 만든 회사가 아니었습니다

1987년 화웨이의 사업은 지금과 크게 달랐습니다.

화웨이의 공식 연혁에 따르면 회사는 처음에 홍콩 업체가 생산한 PBX, 즉 사설교환기를 중국에서 판매하는 대리점 형태로 출발했습니다. 자체 기술로 통신장비를 설계하는 회사가 아니었던 것입니다.

문제는 이런 사업만으로는 장기적인 경쟁력을 만들기 어려웠다는 데 있었습니다.

다른 회사 제품을 가져다 판매하는 유통업자는 공급자가 거래를 중단하거나 경쟁 판매자가 늘어나면 쉽게 흔들릴 수 있습니다. 가격 역시 스스로 결정하기 어렵고 기술도 회사 안에 축적되지 않습니다.

런정페이는 비교적 이른 시점에 판매에서 개발로 방향을 돌렸습니다.

1990년 화웨이는 호텔과 중소기업을 대상으로 하는 PBX 기술을 독자적으로 연구하고 상용화하기 시작했고, 1992년에는 농촌 통신시장을 겨냥한 디지털 교환기 개발에 나섰습니다. 이후 등장한 제품이 화웨이의 초기 성장을 이끈 C&C08 디지털 교환기입니다.

이 변화는 단순히 신제품 하나를 출시했다는 의미보다 중요했습니다.

화웨이가 다른 회사의 기술을 파는 기업에서 자신의 기술을 축적하는 기업으로 바뀌기 시작한 순간이었기 때문입니다.

당시 중국 통신시장은 해외 장비에 대한 의존도가 높았습니다

1990년대 초 중국에서는 전화망이 빠른 속도로 확대되고 있었습니다. 통신 수요는 폭발적으로 증가했지만 필요한 디지털 교환장비 상당 부분을 해외기업이나 외국기업과 중국기업의 합작회사에 의존했습니다.

관련 연구에 따르면 1980년대 중국의 디지털 자동교환기 시장에서는 해외 제품의 비중이 매우 높았지만 1990년대 들어 중국 기업들의 자체 장비 개발이 본격화됐습니다. 1996년에는 현지기업과 합작회사를 포함한 중국 내 생산장비의 시장점유율이 90% 이상으로 올라갔고, 이후 화웨이와 ZTE 같은 토종기업도 빠르게 성장했습니다.

화웨이는 바로 이 기술전환기에 등장했습니다.

처음부터 화웨이 혼자 중국 통신장비의 국산화를 이끈 것은 아닙니다. 여러 국영기업과 연구기관, ZTE를 포함한 다른 중국 기업들도 동시에 자체 교환기를 개발하고 있었습니다. 중국 정부 역시 국내 통신산업 육성을 적극적으로 추진했습니다.

따라서 화웨이의 초기 성공을 런정페이 한 사람의 기술력만으로 설명하는 것은 적절하지 않습니다.

중요한 점은 여러 중국 기업이 외국 기술을 따라잡으려던 시기에 화웨이가 연구개발과 시장전략을 결합해 가장 빠르게 성장한 기업 가운데 하나가 됐다는 것입니다.

화웨이는 대도시보다 농촌시장을 먼저 선택했습니다

C&C08을 개발했다고 해서 곧바로 베이징이나 상하이의 통신망에 들어갈 수 있었던 것은 아닙니다.

당시 대도시 시장에서는 에릭슨과 지멘스, 알카텔, NEC 등 해외 통신장비 업체와 합작기업의 영향력이 강했습니다. 신생기업이었던 화웨이가 이들과 브랜드와 기술, 신뢰도에서 곧바로 경쟁하기는 어려웠습니다.

런정페이는 상대적으로 경쟁이 약했던 지역으로 향했습니다.

화웨이의 공식 연혁을 보면 1995년 회사 매출은 15억 위안까지 증가했는데, 당시 매출의 상당 부분이 중국 농촌지역에서 발생했습니다. 화웨이는 1998년에 이르러서야 중국 주요 도시의 통신시장으로 본격적으로 영역을 확대했습니다.

이런 과정 때문에 화웨이의 초기 전략은 흔히 **‘농촌에서 도시로 들어가는 전략’**으로 설명됩니다.

이 선택은 단순한 저가전략보다 훨씬 현실적이었습니다.

대형 글로벌 기업 입장에서 농촌과 소도시는 계약 규모가 작고 설치환경도 좋지 않아 상대적으로 매력이 떨어지는 시장이었습니다. 반면 화웨이에게는 고객 한 곳 한 곳이 중요했고 현장에 엔지니어를 보내 장비를 설치하고 문제를 해결하면서 고객의 요구를 직접 파악할 수 있었습니다.

초기 화웨이는 가장 큰 시장에서 세계적인 기업과 경쟁한 것이 아니라 기존 강자가 상대적으로 관심을 덜 두는 시장에서 기술과 고객 경험을 축적했습니다.

그 경험이 쌓이면서 조금씩 더 큰 시장으로 이동할 수 있었습니다.

농촌시장은 화웨이에게 거대한 시험장이 됐습니다

농촌을 먼저 공략한 것은 단순히 경쟁을 피하는 전략만은 아니었습니다.

통신장비는 설치만 하면 끝나는 제품이 아닙니다. 전원이 불안정한 지역도 있고 온도와 습도, 통신환경도 다릅니다. 문제가 발생하면 네트워크 전체에 영향을 줄 수 있기 때문에 통신사업자는 장비 공급업체의 유지보수 능력도 중요하게 평가합니다.

신생기업이었던 화웨이는 이런 현장에서 제품을 계속 개선할 수 있었습니다.

고객이 요구하는 기능을 추가하고 장비의 안정성을 높이며 엔지니어가 직접 현장에서 문제를 해결하는 과정이 반복되면서 단순히 저렴한 제품을 공급하는 기업에서 고객의 네트워크 문제를 함께 해결하는 공급업체로 변했습니다.

이 고객 중심 문화는 이후 글로벌 시장 진출에서도 중요한 역할을 하게 됩니다.

화웨이는 지금도 공식적으로 ‘고객 중심’을 기업의 핵심 원칙 가운데 하나로 강조하고 있습니다. 물론 회사의 자기평가만으로 실제 고객 만족도를 판단할 수는 없지만, 초기 사업모델에서 현장 대응과 맞춤형 장비 개발이 중요한 경쟁수단이었다는 점은 여러 연구에서도 공통적으로 나타납니다.

자체 교환기 성공이 다음 기술투자로 이어졌습니다

C&C08의 성공은 화웨이에게 두 가지 자산을 제공했습니다.

하나는 현금이었고 다른 하나는 자신감이었습니다.

제품이 팔리면서 연구개발에 다시 투자할 자금이 생겼고, 자체 장비가 실제 통신망에서 작동한다는 경험도 축적됐습니다. 화웨이는 교환기 하나에 머물지 않고 광전송과 데이터통신, 무선통신 장비로 연구범위를 확대했습니다.

1997년에는 무선통신 솔루션을 출시하며 이동통신 분야에 진입했고, 이 무렵부터 해외시장 진출도 본격적으로 추진하기 시작했습니다.

이것이 화웨이 성장에서 중요한 두 번째 전환점입니다.

전화교환기만 만드는 회사에 머물렀다면 유선전화 시장의 성장과 함께 한계에 부딪혔을 가능성이 큽니다. 하지만 화웨이는 통신기술이 이동통신과 인터넷 중심으로 바뀌는 과정에서 연구개발 영역도 함께 이동했습니다.

이후 2G와 3G, 4G를 거쳐 5G에 이르기까지 무선기지국뿐 아니라 광전송과 라우터, 코어망을 포함하는 종합 통신장비 공급업체로 사업범위를 넓혔습니다.

해외시장에서도 처음부터 유럽 대형 통신사를 공략한 것은 아니었습니다

중국에서 성장한 뒤 화웨이에게 다음 과제는 해외시장이었습니다.

하지만 해외에서도 상황은 비슷했습니다.

유럽의 주요 통신사는 오랫동안 에릭슨과 노키아, 알카텔, 지멘스 같은 기업과 거래해왔습니다. 이름도 잘 알려지지 않은 중국 회사에게 국가 통신망에 들어가는 핵심장비를 맡길 이유가 많지 않았습니다.

화웨이는 중국에서와 마찬가지로 상대적으로 진입장벽이 낮은 지역부터 시장을 넓혀갔습니다. 아시아와 러시아, 중동, 아프리카와 중남미 등에서 사업경험을 축적했고 점차 유럽시장으로 이동했습니다.

2000년 화웨이의 해외매출은 약 1억 달러였지만 2002년에는 5억5,200만 달러까지 증가했습니다. 2004년에는 네덜란드 통신사 Telfort와 2,500만 달러가 넘는 계약을 체결하며 유럽에서 의미 있는 계약을 확보했습니다.

그리고 2005년에는 상징적인 변화가 나타났습니다.

해외 계약액이 처음으로 중국 내 매출을 넘어섰습니다.

같은 해 화웨이는 Vodafone의 주요 통신장비 공급업체로 선정돼 글로벌 프레임워크 계약을 체결했고, British Telecom의 21Century Network 사업에서도 주요 공급업체로 선정됐습니다.

중국 농촌에서 시작했던 장비회사가 약 10여 년 만에 유럽의 대형 통신사업자에게 장비를 공급하기 시작한 것입니다.

글로벌 고객은 화웨이의 품질 기준도 바꿨습니다

유럽시장 진출은 단순히 매출이 늘어난 사건만은 아니었습니다.

Vodafone이나 BT와 같은 글로벌 통신사업자에게 장비를 공급하려면 가격 경쟁력만으로는 부족합니다. 장비의 안정성과 보안, 장애 대응, 납기와 품질관리 등에서 까다로운 기준을 충족해야 합니다.

화웨이 역시 BT와 Vodafone이 오랜 기간 품질기준과 현장검사를 요구하면서 회사의 품질관리체계가 개선됐다고 설명하고 있습니다.

이런 고객과의 경험은 후발기업에게 중요한 학습과정이 됩니다.

처음에는 낮은 가격과 빠른 대응으로 시장에 들어갈 수 있지만 세계적인 통신장비 회사가 되기 위해서는 글로벌 고객이 요구하는 수준까지 품질과 조직을 끌어올려야 하기 때문입니다.

화웨이는 해외 진출 과정에서 R&D센터도 함께 확대했습니다. 1999년 인도 방갈로르에 연구개발센터를 설립했고, 2000년에는 스웨덴 스톡홀름에도 R&D센터를 만들었습니다. 2001년에는 미국에 네 곳의 연구개발센터를 설치했습니다.

해외시장을 단순히 제품을 판매하는 장소로만 본 것이 아니라 기술인력을 확보하고 현지 표준과 고객 요구를 배우는 공간으로 활용한 것입니다.

화웨이를 설명할 때 R&D 투자를 빼놓기 어려운 이유

현재 화웨이의 가장 두드러진 특징 가운데 하나는 연구개발에 투입하는 자금의 규모입니다.

2025년 화웨이의 R&D 비용은 1,923억 위안이었습니다. 전체 매출의 **21.8%**에 해당합니다. 최근 10년간 누적 연구개발비는 1조3,820억 위안을 넘어섰습니다.

사람의 비중은 더 눈에 띕니다.

2025년 말 기준 화웨이 직원 약 21만3,000명 가운데 11만4,000명, 즉 53.7%가 연구개발 업무에 종사했습니다. 회사가 보유한 전 세계 유효 등록특허도 약 16만5,000건이라고 화웨이는 밝히고 있습니다.

항목	2025년
전체 매출	8,809억 위안
순이익	680억 위안
R&D 투자	1,923억 위안
매출 대비 R&D 비중	21.8%
R&D 인력	약 11만4,000명
전체 직원 중 R&D 비율	53.7%
유효 등록특허	약 16만5,000건

이 정도의 연구개발 지출은 단순히 ‘기술을 중요하게 생각한다’는 슬로건과는 차원이 다릅니다.

통신장비 산업에서는 기술세대가 바뀔 때마다 새로운 투자가 필요합니다. 2G에서 성공했다고 해서 3G에서 자동으로 경쟁력을 갖는 것이 아니며, 4G와 5G에서도 표준과 반도체, 안테나, 소프트웨어가 계속 달라집니다.

따라서 시장 지위를 유지하려면 한 번의 기술개발보다 수십 년 동안 연구개발비를 계속 투입할 수 있는 구조가 필요합니다.

런정페이가 화웨이를 만들면서 선택한 가장 중요한 전략 가운데 하나도 수익의 상당 부분을 다시 기술에 넣는 것이었습니다.

화웨이의 R&D는 제품 하나가 아니라 전체 네트워크를 겨냥했습니다

화웨이가 세계 통신장비 시장에서 영향력을 키울 수 있었던 이유를 단순히 기지국 성능 하나로 설명하기는 어렵습니다.

통신사업자는 무선기지국만 구매하지 않습니다.

스마트폰과 기지국이 연결되고 기지국에서 발생한 트래픽을 광전송망이 운반하며, 라우터와 코어망이 데이터를 처리합니다. 기업과 가정에는 광대역 접속장비도 필요합니다.

화웨이는 이런 영역을 넓혀가며 통신사업자에게 네트워크 전체를 공급할 수 있는 회사로 성장했습니다.

Dell’Oro는 2025년 화웨이가 조사 대상인 여섯 개 주요 통신장비 영역 모두에서 매출 기준 1위를 기록했다고 분석했습니다. 북미를 제외한 글로벌 통신장비 시장에서 화웨이의 점유율은 2025년 41%로 역대 최고 수준에 도달했다고 평가했습니다.

한 분야의 장비만 판매하는 것과 여러 통신장비를 한 공급자가 제공하는 것은 고객 입장에서도 차이가 있습니다.

통신사업자는 공급업체 수를 줄이고 장비 간 호환성과 유지보수를 단순화할 수 있습니다. 공급업체는 한 번 고객관계를 만들면 여러 제품을 추가로 판매할 기회가 생깁니다.

즉 화웨이의 기술투자는 특정 제품의 성능경쟁을 넘어 통신사업자와 장기간 거래하는 종합 솔루션 사업으로 이어졌습니다.

가격 경쟁력보다 고객 요구에 빠르게 대응한 것이 더 중요했습니다

화웨이의 초기 성장을 ‘중국의 낮은 인건비 덕분에 저가 장비를 팔았다’고 설명하는 경우가 있습니다.

가격 경쟁력이 시장 진입에 도움이 된 것은 사실이지만 그것만으로 수십 년간 통신장비 시장의 선두권을 유지하기는 어렵습니다.

통신망은 한 번 설치하면 오랫동안 사용하고 장애가 발생했을 때 사회 전체에 영향을 줄 수 있는 인프라입니다. 장비가 조금 저렴하다는 이유만으로 검증되지 않은 공급업체를 선택하기 어렵습니다.

화웨이가 초기부터 강조한 것은 고객 현장에 엔지니어를 보내 문제를 해결하고 고객이 요구하는 기능을 제품에 빠르게 반영하는 방식이었습니다.

중국 농촌에서 시작된 이런 접근은 해외 신흥시장에서도 활용됐습니다. 통신망을 빠르게 확대해야 하지만 투자여력이 제한된 국가의 통신사업자에게 가격과 현지 지원, 다양한 장비를 함께 제공하면서 시장을 넓혔습니다.

결국 가격은 시장에 들어가는 문을 열었고, 연구개발과 서비스는 그 고객을 장기간 유지하는 수단이 됐다고 보는 편이 더 정확합니다.

화웨이의 세계화는 2000년대 중반부터 결과로 나타났습니다

2008년 화웨이의 글로벌 매출은 233억 달러를 넘어섰고 전체 매출의 75% 이상이 중국 밖에서 발생했습니다. 당시에도 이미 유럽과 일본의 주요 통신사업자에게 장비를 공급하고 있었습니다.

2010년대 들어서는 위상이 더욱 높아졌습니다.

2012년 무렵에는 매출 규모에서 오랫동안 통신장비 시장을 이끌던 Ericsson과 비슷한 수준까지 성장했고, 이후 광전송과 이동통신 기지국 등 여러 통신장비 영역에서 시장점유율을 확대했습니다. 2018년 Dell’Oro 집계에서는 전체 통신장비 시장의 약 29%를 차지하며 세계 최대 업체로 나타났습니다.

이 과정에서 화웨이의 경쟁구도도 달라졌습니다.

처음에는 중국에서 해외업체를 따라잡는 후발기업이었지만 어느 순간부터는 에릭슨과 노키아가 화웨이의 기술과 가격, 제품 포트폴리오를 의식해야 하는 상황으로 바뀐 것입니다.

이 변화의 핵심에는 단순한 생산규모보다 지속적으로 확대된 연구개발 투자와 글로벌 통신사업자와의 장기적인 관계가 있었습니다.

화웨이의 성공은 시장전략과 기술투자가 연결된 구조였습니다

화웨이의 성장과정을 보면 각각의 전략이 따로 작동한 것이 아니라 서로 다음 단계를 만들어냈다는 점이 보입니다.

성장 단계	화웨이가 선택한 방식	다음 단계에 준 효과
초기 판매	홍콩 PBX 판매	통신시장과 고객 요구 학습
자체 개발	PBX·C&C08 개발	기술 내재화
농촌 공략	경쟁이 약한 시장에서 확대	매출·현장경험 확보
도시시장 진입	제품 성능과 신뢰성 향상	중국 주요 통신사 고객 확보
해외 진출	신흥시장부터 글로벌 사업자까지 확대	규모와 브랜드 신뢰 확보
R&D 확대	매출의 높은 비율을 기술개발에 재투자	3G·4G·5G 기술 경쟁력 강화
제품 다각화	무선·광전송·라우터·코어망 확대	통신망 전체 공급 가능

여기에서 중요한 것은 처음부터 세계 최고 기술을 가지고 시작한 것이 아니라는 점입니다.

시장 → 매출 → 연구개발 → 더 나은 제품 → 더 큰 시장

이라는 순환을 반복했습니다.

이 구조가 일정한 규모에 도달하면서 화웨이는 후발주자에서 선도기업으로 이동할 수 있었습니다.

런정페이는 단기 실적보다 장기 기술투자를 선택했습니다

상장기업의 경영자는 분기 실적과 주가를 강하게 의식할 수밖에 없습니다.

화웨이는 비상장기업이라는 점에서 조금 다른 구조를 가지고 있습니다. 회사는 현재 자사가 종업원 및 퇴직 수혜자가 보유하는 민간기업이라고 설명하며, 2025년 말 기준 런정페이의 지분은 약 0.59%라고 밝히고 있습니다.

화웨이의 소유구조에 대해서는 외부에서 다양한 분석과 논쟁이 존재하기 때문에 공식 설명만으로 기업지배구조 전체를 단순화하기는 어렵습니다.

다만 확인할 수 있는 것은 회사가 오랜 기간 매출의 상당 비율을 연구개발에 다시 투자해왔다는 사실입니다.

2024년에는 매출의 20.8%, 2025년에는 21.8%를 R&D에 사용했습니다. 이 비율은 사업이 이미 세계적 규모로 커진 뒤에도 유지되고 있습니다.

통신장비 시장에서 기술격차는 어느 한 해의 연구개발비가 아니라 수년간 누적된 투자에서 나옵니다.

런정페이가 만든 화웨이의 중요한 경쟁력은 특정 기술 하나보다 많은 돈을 오랜 기간 연구개발에 다시 투입하는 조직을 만들었다는 점에 있습니다.

하지만 화웨이의 글로벌 성장은 지정학적 문제와 분리할 수 없습니다

화웨이의 성장사를 다루면서 미국과 유럽의 규제를 제외하면 현재의 기업 상황을 제대로 설명하기 어렵습니다.

미국 상무부는 2019년 5월 화웨이와 일부 계열사를 Entity List에 올렸습니다. 이에 따라 미국 수출관리규정의 적용을 받는 제품과 기술을 화웨이에 공급하는 데 강한 허가제한이 적용됐습니다. 미국 정부는 국가안보와 외교정책상의 우려를 그 근거로 제시했습니다.

유럽에서도 논쟁이 이어졌습니다.

유럽연합 집행위원회는 2023년 5G 사이버보안 정책을 설명하면서 화웨이와 ZTE를 다른 공급업체보다 실질적으로 높은 위험을 가진 업체로 판단했고, 일부 회원국이 이들 업체를 제한하거나 배제한 결정이 EU 5G Toolbox에 부합한다고 밝혔습니다.

반면 화웨이는 이러한 국가안보 우려를 지속적으로 부인하며 자사 장비가 안보 위협을 구성한다는 주장에 동의하지 않는다는 입장을 밝혀왔습니다. 2026년에도 유럽의 장비교체 논의가 이어지고 있으며, Huawei 측은 관련 위험 주장을 부인하고 있습니다.

이 문제를 어느 한쪽 주장만으로 단정하는 것은 적절하지 않습니다.

확실한 것은 이런 규제가 화웨이의 사업환경과 공급망에 큰 영향을 미쳤다는 점입니다.

특히 첨단 반도체와 소프트웨어에 대한 접근이 제한되면서 화웨이는 스마트폰과 컴퓨팅 사업에서 큰 어려움을 겪었고, 동시에 자체 운영체제와 반도체 설계, 공급망과 AI 인프라 등으로 기술투자를 확대해야 했습니다.

제재 이후에도 통신장비 시장에서 화웨이가 사라지지 않은 이유

2019년 이후에는 화웨이의 글로벌 시장이 크게 축소될 것이라는 전망도 많았습니다.

실제로 북미시장 접근은 사실상 제한됐고 일부 유럽 국가에서도 통신망에서 Huawei 장비의 사용을 줄이거나 제한했습니다.

그럼에도 회사는 통신장비 시장에서 여전히 높은 점유율을 유지하고 있습니다.

Dell’Oro는 2025년 화웨이가 경쟁할 수 있는 시장에서 점유율을 계속 높인 이유로 폭넓은 통신장비 포트폴리오, 높은 R&D 투자와 기술 경쟁력, 지정학적 제한이 상대적으로 적은 시장에서의 사업 확대를 들었습니다.

2026년 상반기에도 화웨이는 전체 글로벌 통신장비 공급업체 가운데 가장 큰 업체로 집계됐습니다.

다만 이 숫자 역시 주의해서 볼 필요가 있습니다.

중국은 세계 최대 통신장비 시장 가운데 하나이며 Huawei가 자국 시장에서 강력한 위치를 가지고 있기 때문에 글로벌 점유율에는 중국시장의 규모가 크게 반영됩니다. 반대로 미국과 일부 유럽국가처럼 진입이 제한된 시장에서는 경쟁할 기회 자체가 줄었습니다.

따라서 현재 화웨이의 시장지위를 이해하려면 기술경쟁력과 지정학적 제한을 동시에 봐야 합니다.

통신장비 회사에서 종합 기술기업으로 사업도 달라졌습니다

오늘날 화웨이는 더 이상 통신장비만 판매하는 회사가 아닙니다.

2025년 사업구조를 보면 ICT Infrastructure가 3,750억 위안으로 여전히 가장 큰 사업 가운데 하나이지만 소비자사업 역시 3,445억 위안에 달합니다. Digital Power는 773억 위안, Intelligent Automotive Solutions는 450억 위안 규모까지 성장했습니다.

사업부문	2025년 매출
ICT Infrastructure	3,750억 위안
Consumer	3,445억 위안
Digital Power	773억 위안
Intelligent Automotive Solutions	450억 위안
Cloud Computing	322억 위안

특히 최근에는 AI 컴퓨팅과 데이터센터, 자동차용 지능형 시스템과 전력솔루션으로 기술영역을 넓히고 있습니다.

이러한 다각화는 새로운 성장기회를 만들지만 동시에 위험도 있습니다.

사업영역이 지나치게 넓어지면 자원이 분산될 수 있고 통신장비에서 만들어진 조직문화가 소비자제품이나 자동차사업에 그대로 적용되지 않을 수도 있습니다.

따라서 화웨이의 향후 경쟁력은 사업을 얼마나 많이 확장하느냐보다 통신장비에서 구축한 연구개발 능력을 새로운 시장에서도 경쟁력 있는 제품으로 전환할 수 있느냐에 달려 있다고 볼 수 있습니다.

런정페이의 경영에서 볼 수 있는 핵심은 ‘후발주자의 순서’입니다

화웨이의 성장사를 살펴보면 처음부터 가장 큰 고객이나 가장 첨단 시장을 노리지 않았다는 공통점이 있습니다.

자체 기술이 없을 때는 판매부터 시작했습니다.

기술을 확보하기 시작한 뒤에는 도시가 아니라 농촌으로 갔습니다.

중국에서 경쟁력이 생긴 뒤 해외에서도 상대적으로 진입하기 쉬운 시장부터 경험을 축적했고, 그 이후 Vodafone과 BT 같은 글로벌 대형 통신사업자에게 진입했습니다.

그리고 시장이 커질 때마다 연구개발비도 함께 늘렸습니다.

이런 순서를 정리하면 다음과 같습니다.

기술이 부족할 때는 시장을 배우고 → 작은 시장에서 제품을 검증하고 → 매출이 생기면 R&D에 투자하고 → 기술이 높아지면 더 큰 고객으로 이동한다.

후발기업에게는 상당히 현실적인 전략입니다.

처음부터 세계 1위와 동일한 시장에서 동일한 기준으로 경쟁하면 자본과 브랜드, 기술에서 모두 불리합니다.

화웨이는 처음에는 경쟁의 강도가 낮은 공간에서 살아남은 뒤 그곳에서 얻은 자원을 다음 단계의 경쟁에 투입했습니다.

화웨이의 성공을 런정페이 한 사람의 이야기로만 보면 놓치는 것이 많습니다

성공한 창업자를 다루는 글에서는 기업의 모든 결과를 창업자의 판단으로 설명하기 쉽습니다.

화웨이 역시 마찬가지입니다.

런정페이가 연구개발을 중시했고 고객 중심 경영을 강조한 것은 분명합니다. 하지만 중국 통신시장 자체가 1990년대 이후 폭발적으로 성장했고 정부의 산업육성 정책도 중국 통신장비 기업의 성장에 영향을 미쳤습니다.

해외 통신사업자와의 계약이 화웨이의 품질수준을 높였고 수십만 명에 이르는 직원과 엔지니어 역시 기술경쟁력을 만드는 데 참여했습니다.

반대로 미국과 유럽의 규제는 런정페이가 통제할 수 없는 지정학적 변수였습니다.

따라서 화웨이의 성장을 더 정확하게 표현하면

런정페이의 장기 전략 + 중국 통신시장 성장 + 정부의 산업정책 + 대규모 R&D + 현장 중심 고객전략 + 글로벌 이동통신 시장 확대

가 함께 작용한 결과로 보는 것이 적절합니다.

런정페이가 특별했던 점은 이 환경에서 화웨이가 장기간 유지할 수 있는 경영원칙을 만들었다는 데 있습니다.

화웨이 성장의 핵심을 다섯 가지로 압축한다면

화웨이의 성장과정을 단순한 ‘성공 요인’ 목록으로 끝내기보다 각각의 요소가 어떻게 연결됐는지를 보는 편이 중요합니다.

첫 번째는 기술 내재화입니다. 다른 회사의 교환기를 판매하는 데 머물지 않고 직접 PBX와 디지털 교환기를 개발하면서 회사 내부에 기술을 축적했습니다.

두 번째는 시장 선택입니다. 글로벌 기업이 강한 대도시보다 상대적으로 경쟁이 약했던 농촌과 소도시에서 먼저 제품을 검증하고 고객을 확보했습니다.

세 번째는 고객 밀착형 서비스입니다. 현장에서 고객의 요구를 직접 받아 제품과 서비스를 개선하면서 가격 이외의 경쟁력을 만들었습니다.

네 번째는 장기적인 R&D 투자입니다. 교환기에서 번 돈을 이동통신과 광통신에 투자했고, 사업규모가 세계적인 수준으로 커진 뒤에도 매출의 20%가 넘는 자금을 R&D에 사용하고 있습니다.

다섯 번째는 글로벌 학습입니다. 해외시장에 단순히 제품만 판매하지 않고 연구개발센터와 현지조직을 설치했으며 Vodafone, BT 같은 까다로운 고객의 요구를 통해 품질기준을 높였습니다.

이 다섯 요소는 따로 존재하지 않습니다.

농촌시장에서 발생한 매출이 R&D 투자의 기반이 됐고, R&D로 제품이 개선되면서 도시시장에 들어갈 수 있었습니다. 중국시장에서 확보한 규모를 이용해 해외에 진출했고, 해외 고객의 품질요구가 다시 제품 경쟁력을 높였습니다.

시장확대와 연구개발이 서로를 반복적으로 강화한 것이 화웨이 성장의 가장 중요한 구조였습니다.

마치며

런정페이가 화웨이를 세계적인 통신장비 기업으로 키운 과정을 보면 처음부터 압도적인 기술이나 자본을 가지고 시작한 회사의 이야기가 아니라는 점이 눈에 띕니다.

1987년 화웨이는 자체 통신장비를 만드는 기업조차 아니었습니다. 홍콩 업체가 만든 사설교환기를 판매하면서 시장에 들어갔고, 몇 년 뒤에야 자체 PBX를 연구하기 시작했습니다.

그러나 런정페이는 판매회사에 머무르기보다 기술을 회사 내부에 쌓는 길을 선택했습니다.

C&C08 같은 디지털 교환기를 개발한 뒤에는 해외기업이 장악한 대도시보다 농촌시장부터 들어갔습니다. 작은 고객을 상대하면서 제품의 문제를 고치고 서비스 경험을 축적했고, 이렇게 확보한 매출을 다시 연구개발에 투자했습니다.

농촌에서 도시로, 중국에서 해외로, 유선교환기에서 이동통신과 광통신으로 이동하면서 사업의 난도를 한 단계씩 높였습니다.

2005년에는 해외 계약액이 중국 내 매출을 넘어섰고 Vodafone과 BT 같은 글로벌 통신사업자의 공급업체가 됐습니다. 이후 3G와 4G, 5G 시대를 거치면서 화웨이는 통신망의 한 부분이 아니라 무선과 광전송, 라우터와 코어망을 함께 공급하는 종합 통신장비 기업으로 발전했습니다.

이 과정에서 가장 일관된 선택은 연구개발이었습니다.

2025년 화웨이는 매출의 21.8%인 1,923억 위안을 R&D에 사용했고 전체 직원의 절반이 넘는 11만4,000명이 연구개발 업무를 담당했습니다.

이 숫자는 화웨이의 경쟁력이 단순히 값싼 중국산 장비에서 나왔다는 설명으로는 현재의 위치를 이해하기 어렵다는 것을 보여줍니다.

동시에 화웨이의 성공을 기술력만으로 설명해서도 안 됩니다.

중국 통신시장의 빠른 성장과 산업정책이 중요한 환경을 제공했고, 글로벌 통신사업자의 요구가 화웨이의 품질을 끌어올렸습니다. 현재는 미국의 수출규제와 유럽의 5G 안보정책이라는 전혀 다른 종류의 위험도 회사의 전략에 큰 영향을 미치고 있습니다.

그럼에도 2026년 현재 화웨이가 세계 통신장비 시장에서 여전히 가장 큰 공급업체로 남아 있다는 사실은 회사가 약 40년 동안 축적한 기술과 고객관계, 연구개발 시스템이 상당한 진입장벽으로 작동하고 있음을 보여줍니다.

런정페이의 경영에서 가장 눈여겨볼 부분도 여기에 있습니다.

그는 처음부터 가장 큰 시장에서 이기려고 하지 않았습니다. 지금 이길 수 있는 시장에서 살아남고, 그곳에서 확보한 돈과 경험을 다음 기술에 투자한 뒤 더 어려운 시장으로 이동했습니다.

화웨이는 그 과정을 여러 차례 반복했습니다.

수입 장비 판매에서 자체 교환기로, 농촌에서 도시로, 중국에서 세계시장으로, 유선통신에서 5G와 AI 인프라까지 이어진 성장과정을 보면 화웨이의 가장 중요한 자산은 특정 제품 하나가 아니라 계속해서 다음 세대 기술에 투자할 수 있는 연구개발 구조를 만든 것이라고 볼 수 있습니다.

참고 자료

Huawei, 2025 Annual Report

Huawei, Corporate Information and Company History

Huawei, Ren Zhengfei Executive Biography

Huawei, 2024 Annual Report

Dell’Oro Group, Telecom Equipment Market 2025 및 2026 자료

U.S. Department of Commerce Bureau of Industry and Security, Huawei Entity List 자료

European Commission, EU 5G Cybersecurity Toolbox Implementation

Oxford Academic, The Origins of Technological Catch-up in China

Research Policy, Knowledge Diffusion and Technological Catch-up in China’s Telecommunications Industry

※ 화웨이는 국가안보와 기업지배구조를 둘러싸고 여러 국가에서 논쟁의 대상이 되어 왔습니다. 이 글에서는 미국·EU 정부의 공식 판단과 화웨이의 반대 입장을 구분해 서술했으며, 관련 논쟁 자체를 기업의 유죄나 무죄를 판단하는 근거로 사용하지 않았습니다. 초기 성장 역시 런정페이 개인의 성과로만 해석하지 않고 중국 통신시장 성장과 산업정책, 글로벌 고객과 연구개발 인력의 역할을 함께 반영했습니다.