디자인 전문가가 아니어도 된다…멜라니 퍼킨스가 캔바로 바꾼 35억 달러 시장

캔바 성장 전략의 핵심은 전문 디자이너만 사용할 수 있었던 복잡한 디자인 도구를 누구나 활용할 수 있는 온라인 서비스로 바꾼 데 있다. 디자인을 만들기 위해 전문 소프트웨어를 배우거나 외부 제작업체에 비용을 지불해야 했던 사람들에게 캔바(Canva)는 새로운 선택지를 제공했다. 사용자는 미리 준비된 템플릿을 선택하고 글자와 사진을 바꾸는 것만으로 포스터와 프레젠테이션, 소셜미디어 이미지 등 다양한 결과물을 제작할 수 있게 됐다.

이러한 변화를 이끈 인물은 호주 출신의 창업가 멜라니 퍼킨스(Melanie Perkins)다. 그는 대학생들에게 디자인 소프트웨어를 가르치면서 기존 도구를 배우는 데 지나치게 많은 시간이 필요하다는 문제를 발견했다. 이후 학교 졸업앨범을 쉽게 제작하는 퓨전북스(Fusion Books)를 창업했고, 그 경험을 바탕으로 2013년 글로벌 온라인 디자인 플랫폼 캔바를 출시했다.

캔바는 무료 서비스를 통해 이용자를 확보한 뒤 고급 디자인 도구와 콘텐츠, 팀 협업 기능을 유료 구독으로 제공하면서 사업을 확대했다. 개인 이용자에게는 복잡한 디자인 작업을 단순화하는 도구였지만 기업에는 마케팅 자료와 발표 문서, 브랜드 디자인을 효율적으로 제작하고 공유하는 업무 플랫폼으로 발전했다.

2025년 캔바는 연간 매출 약 35억 달러와 월간 이용자 약 2억 6,000만 명을 기록했다. 이후 기업용 서비스와 AI 디자인 기능의 확대를 통해 새로운 성장동력을 확보하려 하고 있다. 다만 생성형 AI 기술이 발전하면서 기존 디자인 도구의 경쟁력이 달라지고 있으며, 저작권과 개인정보 보호, 이용료, 전문 디자이너와의 역할 구분 등 새로운 문제도 등장하고 있다.

캔바의 성장 과정을 이해하려면 단순히 무료 디자인 서비스가 인기를 얻었다는 사실보다 어떤 문제를 해결했는지 살펴볼 필요가 있다. 전문적인 작업을 일반 이용자에게 개방한 제품 전략과 템플릿 생태계, 구독 수익모델, AI 기술 도입이 서로 연결되면서 새로운 시장을 형성한 것이다.

멜라니 퍼킨스가 대학에서 발견한 디자인 소프트웨어의 문제

멜라니 퍼킨스는 1987년 호주에서 태어나 퍼스에서 성장했다. 어린 시절부터 직접 상품을 제작하고 판매하는 활동에 관심을 가졌으며, 대학에 진학한 뒤에는 디자인 도구를 사용하는 사람들의 어려움에 주목했다.

그는 서호주대학교에서 공부하면서 학생들에게 그래픽 디자인 프로그램을 가르쳤다. 당시 전문 디자인 작업에는 어도비의 포토샵과 인디자인 등 복잡한 소프트웨어가 널리 활용되고 있었다. 이러한 프로그램은 고급 편집과 정교한 제작에 유리했지만 처음 사용하는 사람에게는 인터페이스와 기능을 익히는 것 자체가 큰 부담이 될 수 있었다.

퍼킨스는 학생들이 간단한 디자인을 완성하기 위해 소프트웨어 사용법부터 오랜 시간 공부해야 한다는 점을 불편하게 느꼈다. 특히 디자인을 전문적으로 공부하지 않는 사람이라면 복잡한 기능을 모두 익힐 필요가 없는 경우도 많았다.

이러한 경험은 그에게 새로운 사업 아이디어를 제공했다. 디자인을 만드는 과정을 사용자가 직접 모든 기능을 다루는 방식에서 벗어나, 필요한 요소를 쉽게 배치하고 수정하는 방식으로 바꿀 수 있다고 판단한 것이다.

기능이 많다는 사실과 사용하기 쉽다는 사실은 다르다

전문 디자인 소프트웨어는 복잡한 작업을 처리하기 위해 다양한 기능을 제공한다. 그러나 모든 이용자가 그 기능을 필요로 하는 것은 아니다. 소규모 사업자가 행사 포스터를 만들거나 학생이 발표 자료를 제작할 때는 전문적인 그래픽 편집보다 빠르게 결과물을 완성하는 일이 더 중요할 수 있다.

퍼킨스가 발견한 시장은 바로 이러한 수요였다. 기존 소프트웨어가 제공하는 전문적인 기능을 모두 대체하기보다 많은 사람이 자주 사용하는 디자인 작업의 진입장벽을 낮추는 데 기회가 있다고 판단했다.

이는 새로운 기술기업이 반드시 기존 제품보다 모든 면에서 우수해야 하는 것은 아니라는 사실을 보여준다. 특정 이용자에게 중요한 문제를 더 간편하게 해결하는 것만으로도 새로운 시장을 형성할 가능성이 있기 때문이다.

퓨전북스 창업, 졸업앨범에서 시작된 사업 실험

멜라니 퍼킨스는 2007년 클리프 오브레히트(Cliff Obrecht)와 함께 퓨전북스를 공동 창업했다. 퓨전북스는 학교 졸업앨범을 온라인에서 쉽게 제작할 수 있도록 지원하는 서비스였다.

당시 학교 졸업앨범을 만들려면 사진과 글을 모으고 페이지를 구성한 뒤 인쇄업체에 전달해야 했다. 여러 사람이 공동으로 제작하는 경우 작업 파일을 공유하거나 수정 사항을 관리하는 과정도 복잡할 수 있었다.

퓨전북스는 이러한 과정을 웹 기반 디자인 도구로 단순화했다. 학생과 교사는 온라인에서 사진과 문구를 배치하고 페이지를 구성할 수 있었으며, 완성된 결과물을 인쇄해 졸업앨범으로 제작할 수 있었다.

이 사업은 캔바의 출발점이라는 점에서 중요하다. 퍼킨스는 처음부터 모든 분야에 적용되는 거대한 디자인 플랫폼을 개발한 것이 아니라, 졸업앨범이라는 구체적인 문제를 해결하는 작은 시장에서 기술의 가능성을 검증했다.

작은 시장에서 검증한 두 가지 경쟁력

퓨전북스는 기술적 가능성뿐 아니라 고객이 실제로 사용하고 비용을 지불하는지를 확인할 수 있는 사업이었다. 웹에서 쉽게 페이지를 제작하는 도구가 있어도 학교가 실제로 서비스를 선택하지 않는다면 사업을 지속하기 어렵기 때문이다.

또한 퓨전북스는 여러 사람이 하나의 디자인 작업에 참여하는 경험을 제공했다. 이러한 협업 방식은 이후 캔바가 기업과 팀을 위한 디자인 도구로 성장하는 과정에서도 중요한 기반이 됐다.

퍼킨스는 졸업앨범 시장에서 검증한 원리를 다른 디자인 분야에도 적용할 수 있다고 판단했다. 포스터와 명함, 프레젠테이션, 온라인 광고 이미지도 사용자가 복잡한 기능을 익히지 않고 제작할 수 있다면 새로운 수요를 확보할 가능성이 있었다.

캔바 창업과 100번 이상의 투자 거절

퍼킨스와 오브레히트는 퓨전북스의 기술을 더 넓은 시장으로 확장하기 위해 투자 유치에 나섰다. 그러나 초기에는 사업 아이디어가 쉽게 받아들여지지 않았다. 전문 디자인 소프트웨어가 이미 존재하는 시장에서 새로운 온라인 플랫폼이 얼마나 큰 사업으로 성장할 수 있을지 투자자를 설득해야 했기 때문이다.

퍼킨스는 여러 투자자에게 사업을 설명하는 과정에서 100번 이상의 거절을 경험한 것으로 알려져 있다. 이러한 경험은 이후 캔바의 창업 이야기에서 자주 언급되지만, 단순히 거절을 견뎠다는 사실만으로 성공을 설명하는 것은 적절하지 않다.

투자자가 우려한 핵심 문제는 제품의 시장 규모와 경쟁력, 사업 실행 가능성이었다. 새로운 디자인 서비스가 얼마나 많은 이용자를 확보할 수 있는지, 기존 경쟁기업과 어떻게 차별화할 수 있는지 입증할 필요가 있었다.

이 과정에서 퍼킨스는 사업의 가능성을 구체적으로 설명하고 제품을 완성할 수 있는 기술 인력을 확보하는 데 집중했다.

카메런 애덤스와 세 명의 공동창업자

캔바는 멜라니 퍼킨스와 클리프 오브레히트, 카메런 애덤스(Cameron Adams)가 공동으로 창업했다. 애덤스는 기술과 제품 개발 분야의 전문성을 보유한 인물로, 캔바가 단순한 디자인 아이디어를 안정적인 온라인 소프트웨어로 구현하는 데 기여했다.

퍼킨스가 고객의 문제와 사업 방향에 집중했다면 오브레히트는 사업 운영과 성장 전략, 애덤스는 기술 및 제품 개발에 중요한 역할을 맡았다. 서로 다른 전문성을 결합한 창업팀이라는 점이 특징이었다.

캔바는 2013년 공식 출시됐다. 회사의 설립 준비는 그보다 앞서 진행됐지만, 일반 사용자가 제품을 사용할 수 있도록 서비스를 공개한 시점은 2013년으로 구분하는 것이 정확하다.

2013년 캔바 출시, 디자인의 진입장벽을 낮추다

캔바가 처음 제공한 핵심 가치는 복잡한 디자인 프로그램을 배우지 않아도 결과물을 만들 수 있다는 것이었다. 이용자는 웹브라우저에서 원하는 디자인 유형을 선택한 뒤 템플릿의 글자와 이미지, 색상 등을 수정할 수 있었다.

디자인을 처음 시작하는 이용자에게 가장 어려운 부분은 빈 화면에서 무엇을 만들어야 할지 결정하는 일일 수 있다. 캔바는 기본적인 레이아웃과 시각 요소가 준비된 템플릿을 제공하면서 이러한 부담을 줄였다.

예를 들어 소규모 카페를 운영하는 사람이 할인 행사 포스터를 제작한다고 가정하면, 전문적인 디자인 기술 없이도 행사 날짜와 상품 사진, 가격을 바꾸는 방식으로 홍보물을 완성할 수 있다.

이러한 접근은 디자인의 제작 속도를 높이는 데 도움이 될 수 있다. 다만 템플릿을 활용한다고 해서 모든 결과물이 전문 디자인 작업과 동일한 수준을 갖는 것은 아니다. 브랜드 고유의 정체성을 구현하거나 복잡한 인쇄물을 제작할 때는 여전히 전문적인 지식이 필요할 수 있다.

전문 디자인 소프트웨어와 캔바의 접근 방식

구분	전통적인 전문 디자인 도구	캔바의 초기 접근
주요 이용자	전문 디자이너·제작자	일반 이용자·학생·소상공인
사용 방식	다양한 기능 직접 조작	템플릿 선택과 요소 수정
학습 부담	기능에 따라 높은 편	반복적인 기본 작업에 집중
협업	파일·전문 작업환경 중심	웹 기반 공유와 편집
핵심 가치	세밀한 제작과 제어	접근성과 빠른 결과물 제작

두 방식은 서로 대체 관계에만 있는 것은 아니다. 실제 기업에서는 전문 디자이너가 기본적인 브랜드 시스템을 제작하고, 마케팅 담당자가 캔바를 이용해 일상적인 홍보물을 만드는 방식으로 함께 활용할 수도 있다.

캔바의 성장 가능성은 기존 전문 디자인 시장을 모두 빼앗는 데서만 나오지 않았다. 디자인 도구가 어렵다는 이유로 직접 제작하지 못했던 사람들도 새로운 이용자가 될 수 있다는 점이 중요했다.

무료 디자인 서비스가 이용자 확보의 출발점이 되다

캔바는 기본 기능을 무료로 제공하면서 이용자가 쉽게 시작할 수 있도록 했다. 전문적인 소프트웨어 구입비를 지불하거나 장기간 사용법을 배우지 않아도 간단한 디자인을 제작해 볼 수 있다는 점은 중요한 경쟁력이었다.

이러한 무료 서비스 전략은 프리미엄(Freemium) 모델로 설명할 수 있다. 기본적인 기능은 무료로 제공하되 더 다양한 콘텐츠와 고급 편집 기능, 팀 관리 도구 등을 원하는 이용자에게 유료 구독 서비스를 판매하는 방식이다.

무료 이용자가 많아지면 제품의 인지도와 추천 가능성도 높아질 수 있다. 특히 학교와 소규모 사업장에서는 한 사람이 만든 디자인을 다른 사람과 공유하면서 자연스럽게 새로운 이용자가 서비스를 접할 수 있다.

그러나 무료 서비스라고 해서 기업의 운영비용이 사라지는 것은 아니다. 서버와 저장공간, 템플릿 제작, 소프트웨어 개발, 고객지원 등에 지속적인 투자가 필요하다.

따라서 캔바의 무료 전략은 이용자를 확보하는 수단이면서 장기적으로 유료 구독과 기업용 서비스로 연결할 수 있는 구조가 함께 필요했다.

템플릿이 단순한 디자인 자료 이상의 자산이 된 이유

캔바의 경쟁력에서 중요한 역할을 한 것은 템플릿이다. 이용자가 원하는 디자인의 종류를 선택하면 이미 구성된 레이아웃을 활용할 수 있고, 사진과 문구를 바꾸면서 자신에게 맞는 결과물을 제작할 수 있다.

템플릿은 단순한 샘플 파일이 아니다. 이용자가 디자인을 시작하는 데 필요한 판단과 작업의 일부를 줄여주는 도구라는 점에서 가치가 있다.

특히 디자인을 전문적으로 공부하지 않은 사람은 글자의 크기와 배치, 여백, 색상 조합을 결정하는 데 어려움을 느낄 수 있다. 잘 구성된 템플릿은 이러한 요소에 관한 출발점을 제공한다.

캔바는 템플릿과 사진, 그래픽 요소 등 다양한 콘텐츠를 제공하면서 이용자가 필요한 자료를 하나의 플랫폼에서 찾도록 만들었다.

템플릿과 검색 유입이 연결되는 구조

디자인 서비스의 새로운 고객은 반드시 회사 이름을 먼저 검색하지 않는다. 행사 포스터나 명함, 이력서, 발표 자료와 같이 자신에게 필요한 결과물을 검색하는 경우도 많다.

캔바는 이러한 구체적인 수요를 템플릿과 연결할 수 있었다. 이용자가 원하는 디자인 종류를 찾은 뒤 실제 편집까지 이어지는 구조가 형성되면 검색 방문이 제품 사용으로 연결될 가능성이 있다.

이는 콘텐츠와 소프트웨어를 결합한 고객 확보 전략으로 볼 수 있다. 일반적인 정보성 콘텐츠는 방문자가 읽은 뒤 떠날 수 있지만, 캔바의 템플릿은 방문자가 직접 편집 도구를 이용하도록 만드는 역할을 한다.

다만 검색 노출 자체가 사업 성과를 보장하지는 않는다. 템플릿의 품질이 낮거나 사용 과정이 복잡하면 방문자가 실제 이용자로 전환되지 않을 수 있기 때문이다.

개인용 디자인 도구에서 팀 협업 플랫폼으로 발전하다

캔바는 처음에는 개인이 디자인을 쉽게 제작하는 도구로 주목받았다. 그러나 이용자가 증가하면서 학교와 기업, 비영리단체 등 다양한 조직에서도 활용되기 시작했다.

기업에서는 발표 자료와 마케팅 이미지, 사내 안내문, 보고서 등 다양한 문서와 디자인이 필요하다. 이러한 작업은 전문 디자이너만 담당하는 것이 아니라 마케팅과 인사, 영업 등 여러 부서의 직원들이 참여하는 경우가 많다.

캔바는 팀원들이 함께 편집하고 결과물을 공유할 수 있는 기능을 확대하면서 기업용 시장에 접근했다. 특히 브랜드에 맞는 글꼴과 색상, 로고 등을 관리하는 기능은 조직 전체에서 일관된 시각적 이미지를 유지하는 데 도움이 된다.

개인 이용자의 편리함을 강조했던 제품이 기업의 업무 효율을 높이는 플랫폼으로 발전한 것이다.

기업 고객이 캔바를 선택하는 이유

기업이 새로운 소프트웨어를 도입할 때 고려하는 것은 제품의 개별 기능뿐만이 아니다. 직원들이 얼마나 쉽게 배울 수 있는지, 여러 부서에서 사용할 수 있는지, 보안과 관리 기능이 충분한지 검토해야 한다.

캔바는 비교적 간단한 편집 경험을 바탕으로 비전문가도 디자인 작업에 참여할 수 있도록 했다. 이는 반복적인 콘텐츠 제작이 필요한 조직에서 활용 가치를 가질 수 있다.

다만 기업용 소프트웨어 시장에서는 개인용 서비스보다 엄격한 요구도 존재한다. 접근 권한과 계정 관리, 데이터 보호, 기업의 브랜드 자산 관리 등이 중요하기 때문이다.

캔바는 이러한 조건에 대응하면서 기업용 제품을 발전시켜 왔다.

교육과 비영리단체 지원이 생태계를 확대하다

캔바는 교육기관과 비영리단체를 대상으로 별도의 지원 프로그램을 운영해 왔다. 학생과 교사는 수업자료와 발표물을 제작하는 데 디자인 도구를 활용할 수 있고, 비영리단체는 홍보와 캠페인 콘텐츠 제작에 사용할 수 있다.

교육과 비영리 분야에 대한 지원은 사회적 가치뿐 아니라 장기적인 제품 확산과도 연결될 수 있다. 학교에서 특정 소프트웨어를 사용한 경험이 있는 사람이 이후 직장에서도 같은 제품을 선택할 가능성이 있기 때문이다.

다만 이러한 효과를 확정적인 고객 전환으로 해석해서는 안 된다. 학교에서 무료로 사용한 이용자가 반드시 유료 구독자가 되는 것은 아니며, 기업의 소프트웨어 선택에는 비용과 보안 등 다른 조건도 영향을 준다.

그럼에도 교육 현장에서 쉽게 사용할 수 있는 제품은 새로운 이용자에게 제품을 소개하는 중요한 접점이 될 수 있다.

2024년 어피니티 인수로 전문 디자인 시장을 확대하다

캔바는 2024년 3월 전문 디자인 소프트웨어 기업 어피니티(Affinity)를 인수했다. 어피니티는 벡터 그래픽과 사진 편집, 편집 디자인 분야에서 전문적인 기능을 제공하는 제품군으로 알려져 있었다.

이 인수는 캔바가 일반 이용자를 위한 쉬운 디자인 도구에서 더 전문적인 제작 환경으로 사업 범위를 확대하려는 전략이었다.

기존 캔바의 주요 장점은 사용 편의성이었지만 전문 디자이너는 세밀한 편집과 고급 기능, 복잡한 파일 작업을 필요로 한다. 어피니티의 기술과 사용자 기반은 이러한 영역을 보완할 수 있었다.

2025년 캔바는 새로운 어피니티 앱을 공개하면서 벡터와 사진, 레이아웃 편집 기능을 하나로 통합했고, 핵심 전문 편집 도구를 무료로 제공하는 방향으로 제품을 재구성했다.

이는 전문 디자인 시장에서 새로운 경쟁을 유도할 수 있는 전략이었다. 다만 사용료를 낮추는 방식만으로 전문 이용자를 확보할 수 있는 것은 아니다. 기존 작업환경과의 호환성과 안정성, 고급 기능의 완성도가 함께 중요하기 때문이다.

레오나르도 AI 인수와 생성형 디자인의 확장

캔바는 2024년 7월 생성형 AI 기업 레오나르도 AI(Leonardo.Ai)를 인수했다. 레오나르도 AI는 이미지 생성과 AI 모델 연구를 중심으로 성장한 기업으로, 다양한 스타일의 시각 콘텐츠를 만들 수 있는 기술을 제공했다.

캔바는 이 인수를 통해 기존 디자인 플랫폼에 생성형 AI 기술을 결합할 기반을 강화했다.

생성형 AI는 이용자가 원하는 이미지를 문장으로 설명하면 이를 바탕으로 결과물을 만드는 기능을 제공할 수 있다. 이는 디자인을 시작할 때 필요한 사진과 일러스트, 시각적 아이디어를 만드는 과정을 단순화할 가능성이 있다.

그러나 AI로 이미지를 생성하는 것과 실제 업무에 사용할 수 있는 디자인을 완성하는 것은 다른 문제다. 글자와 이미지의 배치, 브랜드 색상, 저작권, 파일 수정 가능성 등을 고려해야 하기 때문이다.

캔바는 이러한 문제를 해결하기 위해 생성형 AI 기술과 기존의 편집 도구를 연결하는 방향으로 제품을 발전시켰다.

매직 스튜디오에서 크리에이티브 운영체제로

캔바는 2023년 매직 스튜디오(Magic Studio)를 공개하며 AI 기반 콘텐츠 제작 기능을 확대했다. 이용자는 AI를 활용해 디자인 초안을 만들거나 글을 작성하고 이미지를 생성하는 등의 작업을 수행할 수 있게 됐다.

2025년에는 크리에이티브 운영체제(Creative Operating System)를 발표하면서 AI와 디자인, 협업 기능을 더욱 긴밀하게 결합했다. 문서와 프레젠테이션, 영상, 데이터, 마케팅 콘텐츠를 서로 연결하는 플랫폼으로 발전하려는 전략이었다.

이러한 변화는 캔바의 사업적 위치가 달라지고 있음을 보여준다. 초기에는 전문 소프트웨어보다 쉽게 디자인을 만들 수 있다는 점이 중요했지만, 이제는 기업과 개인이 다양한 콘텐츠를 제작하고 협업하는 과정을 하나의 플랫폼에서 처리하도록 지원하려는 것이다.

특히 캔바는 AI가 만든 결과물을 이용자가 다시 수정하고 재구성할 수 있도록 하는 기능을 강조했다. 이는 한 번 생성된 이미지나 문서를 그대로 사용하는 방식과 다른 접근이다.

AI 시대에도 편집 가능한 결과물이 중요한 이유

기업은 광고 이미지나 발표 자료를 제작한 이후에도 문구와 가격, 일정, 로고 등을 수정해야 하는 경우가 많다. 따라서 AI가 빠르게 결과물을 만들더라도 개별 요소를 수정하기 어렵다면 실제 업무 활용에 한계가 있을 수 있다.

캔바는 기존에 축적한 편집 경험과 AI 기술을 결합하면서 이러한 문제를 해결하려 하고 있다. 단순히 이미지를 생성하는 서비스보다 제작과 수정, 협업, 배포까지 연결하는 환경을 제공하는 것이 목표다.

다만 이러한 전략이 지속적인 경쟁력으로 이어지려면 AI 결과물의 품질과 편집 기능, 사용 비용을 함께 개선해야 한다. 생성형 AI 시장에서는 글로벌 기술기업과 새로운 스타트업이 빠르게 경쟁하고 있기 때문이다.

2026년 캔바 AI 2.0과 업무 플랫폼으로의 전환

캔바는 2026년 4월 캔바 AI 2.0을 발표하면서 AI 중심의 새로운 업무 환경을 제시했다. 이용자가 원하는 작업을 자연어로 설명하면 AI가 관련 자료와 콘텐츠를 바탕으로 디자인과 문서를 제작하고 수정하는 방향으로 기능을 발전시켰다.

이러한 변화는 캔바를 단순한 디자인 앱에서 업무를 처리하는 통합 플랫폼으로 확대하려는 시도다. 기업의 마케팅 콘텐츠와 프레젠테이션, 내부 문서, 간단한 웹사이트와 시각적 자료를 하나의 환경에서 만들 수 있도록 지원하려는 것이다.

그러나 여러 기능이 하나의 서비스에 통합될수록 제품의 복잡성이 증가할 가능성도 있다. 초기 캔바의 가장 큰 장점이 단순하고 직관적인 편집 경험이었다는 점에서 새로운 기능을 추가하면서도 사용 편의성을 유지하는 일이 중요하다.

또한 AI가 기업의 자료와 외부 서비스를 활용하는 경우에는 개인정보 보호와 접근 권한, 업무 데이터의 보안에 대한 관리가 필요하다.

캔바는 AI 기술을 통해 새로운 시장을 확보할 기회를 얻고 있지만, 동시에 초기 브랜드의 핵심 가치였던 단순함을 유지해야 하는 과제도 안고 있다.

2025년 매출 35억 달러, 무료 서비스가 만든 수익모델

캔바의 사업 성과는 이용자 증가뿐 아니라 실제 매출을 통해서도 확인할 수 있다. 캔바는 2025년 공식 연말 결산에서 약 35억 달러의 연간 매출을 기록했다고 밝혔다.

같은 해 월간 이용자는 약 2억 6,000만 명으로 증가했다. 이는 전 세계의 개인과 학교, 소규모 사업자, 기업 고객이 다양한 디자인과 콘텐츠 제작에 캔바를 활용하고 있음을 보여준다.

2026년 2월 회사 경영진이 공개한 자료에 따르면 2025년 말 기준 월간 이용자는 약 2억 6,500만 명, 유료 이용 계정은 3,100만 개를 넘었다. 또한 연환산 반복매출(ARR)은 40억 달러 수준에 도달했다.

캔바의 주요 사업 지표

구분	확인된 수치	기준
연간 매출	약 35억 달러	2025년
월간 이용자	약 2억 6,000만 명	2025년 공식 결산
연말 월간 이용자	약 2억 6,500만 명	2025년 말 발표
유료 이용 계정	3,100만 개 이상	2025년 말
연환산 반복매출	약 40억 달러	2025년 말
기업 고객 관련 연환산 매출	약 5억 달러	2025년 말

자료: Canva 2025년 공식 연말 결산, 2026년 2월 경영진 발표. 기업 고객 관련 매출은 25개 이상 유료 좌석을 사용하는 고객을 기준으로 설명된 지표다.

여기에서 연간 매출과 연환산 반복매출은 구분해야 한다. 2025년 매출 35억 달러는 해당 연도에 발생한 매출이고, 40억 달러의 ARR은 특정 시점의 반복적인 매출 수준을 연간으로 환산한 지표다.

따라서 40억 달러가 2025년 회계상 매출이라는 의미는 아니다. 특히 비상장기업의 실적을 평가할 때는 회사의 발표 수치와 회계상 매출, 예상 매출을 정확하게 구분하는 일이 중요하다.

무료 이용자가 많아도 수익을 창출할 수 있었던 이유

캔바는 많은 이용자에게 무료 서비스를 제공하면서도 유료 구독과 기업용 상품을 통해 매출을 확보했다.

이러한 사업모델의 핵심은 무료 이용자를 단순히 비용이 발생하는 고객으로만 보지 않는다는 점이다. 무료 이용자는 제품을 경험하고 다른 사람에게 추천할 수 있으며, 더 많은 기능이나 조직 차원의 관리가 필요해지면 유료 상품을 선택할 가능성이 있다.

예를 들어 학생이 무료로 발표 자료를 만들다가 직장에 들어가 팀 단위로 디자인을 제작하게 되면 공동작업과 브랜드 관리 기능이 필요할 수 있다. 이때 개인용 제품에서 기업용 서비스로 이용 범위를 확대할 수 있다.

다만 무료 이용자 모두가 유료 고객으로 전환되는 것은 아니다. 제품 사용에 드는 비용과 신규 이용자 확보비용, 유료 구독 유지율을 함께 관리해야 실제 사업의 수익성이 개선될 수 있다.

캔바는 개인 이용자를 확보하는 방식과 기업 고객을 대상으로 구독 계약을 확대하는 방식을 결합해 사업을 발전시켰다.

기업용 서비스의 성장이 중요한 이유

캔바는 2024년 캔바 엔터프라이즈(Canva Enterprise)를 출시하면서 기업용 시장에 대한 투자를 강화했다. 대기업에서는 단순히 개별 직원이 디자인을 만드는 것뿐 아니라 여러 부서가 동일한 브랜드 기준을 지키고, 접근 권한과 자료를 관리해야 하는 수요가 존재한다.

캔바는 이러한 요구에 대응해 조직 관리와 보안, 브랜드 관리, 협업 기능을 확대했다.

회사 발표에 따르면 2025년 말 기준 캔바는 포춘 500대 기업의 95%에서 이용되고 있었다. 다만 이는 해당 기업의 일부 직원이나 조직이 캔바를 사용한다는 의미일 수 있으므로, 포춘 500대 기업의 95%가 전사적으로 유료 계약을 체결했다는 의미로 해석해서는 안 된다.

기업용 서비스의 성장은 캔바의 수익구조를 다양하게 만드는 데 도움이 될 수 있다. 개인 구독은 이용자의 취향과 비용 부담에 따라 해지가 발생할 수 있지만, 기업용 소프트웨어는 조직의 업무 과정에 도입되면 장기간 사용하는 경우도 있기 때문이다.

다만 기업 고객을 확보하려면 보안과 규정 준수, 관리 기능과 전문적인 지원 체계를 갖춰야 하므로 추가적인 투자도 필요하다.

캔바가 어도비와 경쟁하는 방식

캔바의 성장 과정에서 자주 비교되는 기업은 어도비(Adobe)다. 어도비는 포토샵과 일러스트레이터, 인디자인 등 전문적인 디자인 소프트웨어를 중심으로 오랜 기간 시장에서 경쟁력을 확보했다.

반면 캔바는 전문 디자인 기술이 없는 사람도 간단한 작업을 수행할 수 있도록 만드는 데 집중하면서 시장에 진입했다.

두 회사의 사업 범위는 점차 겹치고 있지만 여전히 서로 다른 강점을 보유하고 있다. 전문 디자이너에게는 세밀한 제작과 파일 호환성, 고급 기능이 중요할 수 있고, 일반 이용자에게는 접근성과 빠른 작업이 더욱 중요할 수 있기 때문이다.

캔바가 어피니티를 인수하고 AI 기능을 확대하면서 전문 제작 영역에도 진출하자 두 기업 사이의 경쟁은 더욱 복잡해졌다.

캔바와 어도비의 사업모델 비교

비교 항목	캔바	어도비
초기 성장 중심	쉬운 온라인 디자인	전문 제작 소프트웨어
주요 경쟁력	템플릿·협업·접근성	고급 편집·전문 제작 도구
대표 고객	개인·교육·소상공인·기업	디자이너·제작자·기업
수익구조	무료·구독·기업용 서비스	구독·기업용 소프트웨어
AI 전략	생성과 편집, 협업의 통합	전문 제작환경의 AI 기능 확대

이 비교는 어느 한 기업이 모든 영역에서 우수하다는 의미가 아니다. 이용자가 수행하는 작업과 필요한 기능에 따라 더 적합한 제품이 달라질 수 있다.

캔바의 성장 가능성을 이해하려면 기존 전문 소프트웨어 시장의 경쟁뿐 아니라 디자인을 직접 제작하지 않았던 새로운 이용자층의 확대에도 주목할 필요가 있다.

AI 디자인 기술이 가져올 새로운 경쟁과 위험

생성형 AI 기술의 발전은 캔바의 사업모델을 더욱 변화시키고 있다. 이용자가 직접 디자인 요소를 배치하지 않아도 원하는 결과물을 설명하면 AI가 이미지와 문서의 초안을 생성할 수 있게 됐기 때문이다.

이러한 기능은 디자인을 만드는 데 필요한 시간과 작업 부담을 줄일 가능성이 있다. 특히 소규모 사업자와 마케팅 담당자는 반복적인 콘텐츠 제작에 AI를 활용할 수 있다.

그러나 생성형 AI가 보편화되면 단순한 이미지 생성 기능만으로 차별화하기 어려워질 수 있다. 여러 기술기업이 비슷한 기능을 제공할 수 있으며, 이용자는 결과물의 품질과 편집 가능성, 사용료를 비교하게 된다.

캔바는 이에 대응해 생성과 편집, 협업, 브랜드 관리 기능을 하나의 서비스로 제공하는 방향으로 사업을 확대하고 있다.

저작권과 콘텐츠 사용권도 중요한 과제다. 생성형 AI와 템플릿을 이용해 상업적인 콘텐츠를 제작할 때는 사용된 사진과 글꼴, 이미지 요소의 라이선스 조건을 확인해야 한다. AI가 생성한 결과물이라도 다른 사람의 권리를 침해하지 않는다는 보장이 자동으로 주어지는 것은 아니다.

또한 이용자의 디자인과 기업 자료가 AI 기능에 어떤 방식으로 활용되는지 명확한 정책과 통제가 필요하다.

캔바가 장기적인 경쟁력을 유지하려면 AI 기술의 속도뿐 아니라 제품의 신뢰성과 이용자 권리를 함께 관리해야 한다.

멜라니 퍼킨스의 경영 방식에서 배울 수 있는 점

멜라니 퍼킨스의 창업 사례에서 가장 중요한 교훈은 모든 사람을 위한 거대한 플랫폼을 처음부터 완성하려 하지 않았다는 점이다. 그는 먼저 졸업앨범이라는 구체적인 문제를 해결하는 퓨전북스를 개발했고, 그 과정에서 얻은 경험을 더 넓은 디자인 시장으로 확장했다.

두 번째는 기술의 기능보다 이용자의 어려움을 중심으로 제품을 설계했다는 점이다. 기존 소프트웨어가 복잡하다는 사실은 제품의 성능이 부족하다는 의미가 아니었다. 오히려 높은 기능성 때문에 일반 이용자가 접근하기 어렵다는 문제를 발견한 것이다.

세 번째는 무료 서비스를 이용자 확보의 출발점으로 활용하면서 유료 구독과 기업용 서비스를 통해 사업의 수익구조를 구축했다는 점이다. 많은 사람이 무료로 사용할 수 있어야 한다는 목표와 기업이 안정적인 매출을 확보해야 한다는 요구를 함께 고려한 것이다.

네 번째는 사업이 성장한 뒤에도 기존 제품의 한계에 머무르지 않았다는 점이다. 캔바는 템플릿과 온라인 디자인에서 출발했지만 기업용 협업, 전문 디자인, 생성형 AI까지 사업을 확대했다.

다만 이러한 확장에는 항상 비용과 위험이 수반된다. 인수합병과 AI 기술 투자가 장기적으로 충분한 수익을 창출할 수 있는지 지속적인 검증이 필요하다.

온라인 창업자가 캔바 사례에서 배울 수 있는 전략

캔바의 성장 과정은 온라인 쇼핑몰과 콘텐츠 사업을 운영하는 창업자에게도 시사점을 제공한다. 특히 고객에게 필요한 기능을 많이 제공하는 것보다 고객이 원하는 결과를 얼마나 쉽게 얻을 수 있도록 하는지가 중요하다는 점이다.

예를 들어 온라인 쇼핑몰의 상세페이지에는 상품 이미지와 규격, 소재, 사용법 등 다양한 정보가 필요하다. 그러나 정보를 많이 넣는다고 해서 소비자가 더 편리하게 구매할 수 있는 것은 아니다. 오히려 중요한 정보를 쉽게 이해할 수 있도록 구성하는 편이 구매 경험에 도움이 될 수 있다.

캔바의 템플릿처럼 반복적으로 필요한 작업을 단순화하는 방식도 활용할 수 있다. 판매자가 매번 새로운 상세페이지를 처음부터 제작하기보다 일정한 구성과 디자인 기준을 만들면 작업 시간을 줄이고 브랜드 이미지를 일관되게 유지할 수 있다.

또한 무료로 제공하는 정보와 유료로 판매하는 서비스의 관계를 검토할 필요가 있다. 유용한 정보를 제공하면 신규 고객이 사업자를 알게 되는 기회가 생기지만, 그것만으로 수익이 발생하는 것은 아니다. 고객이 추가 비용을 지불할 만한 상품과 서비스가 명확해야 한다.

캔바의 사례는 결국 고객이 수행하려는 작업의 난이도를 낮추는 것이 중요한 경쟁력이 될 수 있음을 보여준다.

성장한 디자인 플랫폼이 해결해야 할 미래 과제

캔바는 2025년 연간 매출 35억 달러를 기록하며 세계적인 디자인 플랫폼으로 성장했다. 그러나 이용자 규모가 커졌다는 사실이 미래에도 동일한 성장 속도를 보장하는 것은 아니다.

개인 이용자 시장에서는 무료 기능의 경쟁이 심화하고 있으며, 기업용 시장에서는 보안과 관리 기능, 다른 소프트웨어와의 연동이 중요해지고 있다. 전문 디자인 시장에서는 기존 제품이 오랫동안 구축한 기능과 작업환경에 대응해야 한다.

AI 시장에서는 생성형 이미지와 문서 제작 기술의 발전 속도가 매우 빠르다. 캔바가 현재의 경쟁력을 유지하려면 단순한 생성 기능보다 이용자가 실제 업무를 완성하는 데 필요한 도구와 경험을 제공해야 한다.

또한 다양한 서비스를 하나의 플랫폼에 통합하는 과정에서 처음의 단순함을 잃지 않는 일도 중요하다. 복잡한 디자인 프로그램을 쉽게 만들겠다는 목표로 출발한 기업이 성장한 뒤 또 다른 복잡한 소프트웨어가 된다면 초기 경쟁력이 약해질 수 있기 때문이다.

따라서 캔바의 향후 성장은 AI 기술 투자와 기업용 고객 확대뿐 아니라 제품의 사용 편의성을 지속적으로 유지할 수 있는지에 달려 있다.

결론: 디자인을 쉽게 만드는 일이 거대한 시장을 만들었다

멜라니 퍼킨스는 대학생들에게 디자인 소프트웨어를 가르치면서 복잡한 제작 과정을 단순화할 수 있다는 가능성을 발견했다. 그는 2007년 졸업앨범 제작 서비스 퓨전북스를 통해 아이디어를 검증했고, 이후 공동창업자들과 함께 2013년 캔바를 출시했다.

캔바는 무료 디자인 도구와 템플릿을 중심으로 이용자를 확보하면서 개인과 학교, 소규모 사업자, 기업으로 고객층을 확대했다. 이후 유료 구독과 기업용 서비스, 전문 디자인 소프트웨어와 AI 기술을 결합하면서 사업의 범위를 넓혔다.

2025년 캔바의 연간 매출은 약 35억 달러에 이르렀으며, 월간 이용자도 2억 6,000만 명 수준으로 증가했다. 이는 전문적인 디자인 기술이 없는 사람들에게 새로운 제작 도구를 제공한 사업이 세계적인 규모로 발전했음을 보여준다.

그러나 AI 기술의 빠른 발전과 경쟁 심화, 전문 디자인 영역의 확장에 따른 비용과 운영 과제도 남아 있다. 향후 캔바가 장기적인 경쟁력을 유지하려면 기술과 기능을 확대하면서도 이용자의 작업을 쉽게 만드는 본래의 가치를 유지해야 한다.

캔바 성장 전략의 핵심은 새로운 디자인 기술을 발명하는 것보다 기존 기술을 사용하기 어려웠던 사람들에게 새로운 기회를 제공하는 데 있었다. 복잡한 작업을 단순한 경험으로 바꾼 선택이 이용자 기반과 구독 수익, 기업용 시장 확대의 출발점이 됐다.

멜라니 퍼킨스의 창업 사례는 기술기업의 혁신이 항상 가장 복잡하고 뛰어난 기능에서만 나오는 것은 아니라는 사실을 보여준다. 고객이 이미 겪고 있는 불편함을 발견하고 이를 더 쉽게 해결할 수 있도록 만드는 일도 새로운 산업과 시장을 형성하는 중요한 출발점이 될 수 있다.

참고자료

• Canva, A Transformative Year for Canva: 2025 in Review, 2025년
• Canva, Canva Press Hub 및 Company Information
• Canva, Introducing Canva’s Creative Operating System, 2025년
• Canva, Welcome to Canva, Affinity!, 2024년 3월
• Canva, Welcome to Canva, Leonardo!, 2024년 7월
• Canva, Canva AI 2.0 발표, 2026년 4월
• Global Business Hall of Fame, Melanie Perkins, 2021년
• TechCrunch, Canva Gets to $4B in Revenue as LLM Referral Traffic Rises, 2026년 2월
• Fortune, Melanie Perkins, Most Powerful Women 2026
• The Verge, Canva CEO Melanie Perkins의 AI 전환 전략 인터뷰, 2026년

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