화장품보다 독자를 먼저 모았다, 에밀리 와이스가 글로시에로 바꾼 뷰티 시장

글로시에 성장 전략에서 가장 흥미로운 부분은 창업자 에밀리 와이스(Emily Weiss)가 화장품을 만들기 전에 먼저 독자를 확보했다는 사실이다. 일반적인 화장품 기업은 시장조사와 제품 개발을 거쳐 브랜드를 출시하고, 이후 광고와 유통망을 통해 소비자를 만난다. 그러나 글로시에(Glossier)는 반대에 가까운 경로를 선택했다. 뷰티 블로그에 모인 독자들의 경험과 관심을 이해한 뒤, 이들이 원하는 제품을 직접 만드는 사업으로 발전한 것이다.

2010년 에밀리 와이스가 시작한 뷰티 블로그 인투더글로스(Into The Gloss)는 유명인의 화장품과 피부 관리법을 소개하는 콘텐츠로 관심을 끌었다. 하지만 단순히 유명인이 사용하는 제품을 나열하는 공간은 아니었다. 독자들은 인터뷰에 등장하는 사람들의 일상적인 뷰티 습관을 살펴보고 댓글을 통해 자신의 경험을 공유했다. 이러한 과정에서 블로그는 광고를 통해 방문자를 확보하는 매체를 넘어 소비자의 취향과 요구가 축적되는 커뮤니티로 발전했다.

와이스는 이 독자층을 바탕으로 2014년 글로시에를 출시했다. 처음 선보인 제품은 네 가지에 불과했지만, 화장품의 기능과 디자인, 브랜드 메시지를 기존 독자들이 공감할 수 있는 방향으로 구성했다. 이후 보이 브로우(Boy Brow), 클라우드 페인트(Cloud Paint), 글로시에 유(Glossier You) 등 대표 상품을 선보이며 온라인 중심의 뷰티 브랜드로 성장했다.

2019년 글로시에는 기업가치 12억 달러를 인정받았고, 2021년에는 18억 달러 수준의 기업가치가 보도됐다. 그러나 높은 평가와 대중적인 인지도가 안정적인 수익을 보장하지는 않았다. 2022년에는 인력 감축과 최고경영자 교체가 이루어졌고, 이후 자체 온라인몰 중심의 판매 방식에서 세포라(Sephora)와 협력하는 다채널 유통으로 사업 방향을 바꿨다.

2026년에도 글로시에는 또 한 번의 구조조정을 경험했다. 새로운 경영진은 매장과 상품군을 축소하고 핵심 제품에 집중하는 전략을 추진하고 있다. 에밀리 와이스의 창업 과정은 고객 커뮤니티가 어떻게 브랜드를 탄생시킬 수 있는지 보여주는 동시에, 처음 성공한 사업 방식이 성장 이후에도 계속 유효한 것은 아니라는 사실을 드러낸다.

패션업계에서 출발한 에밀리 와이스의 콘텐츠 감각

에밀리 와이스는 미국 뉴욕대학교에서 스튜디오 아트를 공부했으며, 이후 패션산업에서 경력을 쌓았다. 그는 미국 보그(Vogue)를 비롯한 패션 매체에서 일하면서 화보 제작과 스타일링, 패션 콘텐츠가 만들어지는 과정을 가까이에서 경험했다. 이 시기에는 패션과 뷰티 산업의 중요한 인물들을 만나고, 독자가 어떤 이미지와 이야기에 관심을 보이는지 관찰할 기회가 많았다.

패션잡지에서 일한 경험은 훗날 글로시에의 브랜드 이미지에 영향을 미쳤다. 화장품은 기능과 성분도 중요하지만 소비자가 제품을 사용하는 자신을 어떻게 상상하는지 역시 구매 결정에 영향을 줄 수 있다. 와이스는 사람들의 일상적인 아름다움과 화장 습관을 이야기로 구성하는 데 관심을 가졌다.

당시 전통적인 뷰티 광고에서는 완벽하게 연출된 모델과 유명인이 등장하는 경우가 많았다. 소비자는 브랜드가 제시한 아름다움의 기준을 따라야 한다는 인상을 받을 수도 있었다. 와이스는 화장품을 사용하는 사람들의 실제 경험과 개별적인 취향을 더 가까이에서 보여주는 콘텐츠에 가능성이 있다고 판단했다.

이러한 관심은 온라인 블로그를 시작하는 계기가 됐다. 그는 직접 사진을 촬영하고 인터뷰를 진행하면서 화장품을 사용하는 사람들의 경험을 독자에게 전달하기 시작했다.

2010년 인투더글로스 창업, 제품보다 이야기를 먼저 판매하다

에밀리 와이스는 2010년 뷰티 블로그 인투더글로스를 설립했다. 블로그의 주요 콘텐츠는 패션과 뷰티 업계 인물들의 화장대와 피부 관리 습관을 소개하는 인터뷰였다. 특히 ‘더 톱 셸프(The Top Shelf)’라는 시리즈는 유명인과 창작자들이 실제로 사용하는 화장품과 개인적인 경험을 보여주면서 독자들의 관심을 끌었다.

이러한 방식은 기존 화장품 광고와 중요한 차이가 있었다. 브랜드가 제품의 장점을 직접 주장하는 대신 제품을 사용하는 사람이 자신의 선택과 경험을 이야기하는 구조였기 때문이다. 독자는 단순한 광고 문구보다 생활 속에서 사용하는 상품과 사용법에 관한 정보를 얻을 수 있었다.

물론 유명인의 사용 경험이 모든 소비자에게 동일한 결과를 보장하는 것은 아니다. 피부 상태와 개인적인 취향은 사람마다 다르므로 특정 인물이 좋아하는 제품이 다른 사람에게도 적합하다고 단정하기 어렵다. 그럼에도 실제 사용자의 이야기를 통해 제품을 이해하려는 수요는 콘텐츠를 성장시키는 중요한 기반이 됐다.

댓글이 고객 조사 자료가 된 이유

인투더글로스에서 중요한 역할을 한 것은 인터뷰뿐 아니라 독자의 반응이었다. 방문자들은 어떤 제품이 마음에 드는지, 기존 화장품에서 무엇이 불편한지, 어떤 종류의 상품이 필요한지 의견을 남겼다. 이러한 반응은 고객이 화장품을 선택할 때 어떤 기준을 고려하는지 이해하는 데 도움이 됐다.

전통적인 시장조사에서도 소비자의 의견을 수집할 수 있다. 그러나 블로그는 소비자가 관심 있는 콘텐츠를 읽고 자발적으로 의견을 나누는 공간이라는 점에서 다른 특징을 갖는다. 독자가 반복해서 방문하면서 다양한 주제에 반응하면 특정 제품뿐 아니라 뷰티에 관한 전반적인 관심을 파악할 수 있다.

와이스는 이러한 경험을 통해 화장품을 개발하기 전에 고객과 대화하는 관계를 구축할 수 있었다. 이는 사업 초기의 가장 중요한 자산 가운데 하나였다. 제품이 출시되기 전부터 어떤 소비자가 브랜드에 관심을 가질 가능성이 높은지 이해하고 있었기 때문이다.

뷰티 블로그를 브랜드로 전환하기로 결정하다

인투더글로스가 성장하면서 와이스는 한 가지 가능성을 발견했다. 블로그를 통해 기존 화장품을 소개하는 데 그치지 않고 독자들이 원하는 제품을 직접 만들 수 있다는 생각이었다. 화장품 브랜드의 광고를 전달하는 매체에서 벗어나 자체 상품을 개발하는 기업으로 전환하려는 구상이었다.

이러한 결정에는 상당한 위험이 있었다. 콘텐츠를 운영하는 능력과 화장품을 제조하고 판매하는 능력은 서로 다르기 때문이다. 제품의 성능과 안전성, 제조 일정, 재고, 고객응대, 반품 등의 문제는 블로그 운영과 다른 전문성을 필요로 한다.

또한 블로그 독자들이 반드시 새로운 화장품 브랜드의 구매자가 되는 것도 아니다. 콘텐츠를 무료로 읽는 행동과 실제 돈을 지불하는 행동 사이에는 차이가 있으며, 독자의 관심이 구매로 이어지려면 충분한 상품 가치가 필요하다.

와이스는 이러한 어려움에도 불구하고 기존 독자들이 공감할 수 있는 제품과 브랜드를 개발하는 방향을 선택했다. 그에게는 이미 수년 동안 독자들과 소통하며 축적한 정보와 신뢰가 있었다. 이는 완전히 새로운 고객을 대상으로 브랜드를 시작하는 기업과 구분되는 출발점이었다.

2014년 글로시에 출시, 네 가지 제품으로 시작한 뷰티 브랜드

글로시에는 2014년 10월 6일 공식 출시됐다. 첫 번째 상품군인 ‘페이즈 1 세트(Phase 1 Set)’에는 미스트와 보습제, 스킨 틴트, 립밤 등 네 가지 제품이 포함됐다. 당시 글로시에는 복잡한 화장보다 피부 본연의 모습을 살리는 메이크업을 지향하며 브랜드를 소개했다.

브랜드가 강조한 방향은 ‘스킨 퍼스트, 메이크업 세컨드(Skin First. Makeup Second)’라는 철학으로 정리할 수 있다. 피부 관리의 중요성을 강조하면서 메이크업은 개인의 특징을 감추기보다 자연스럽게 표현하도록 돕는 수단으로 제시했다.

이는 모든 소비자에게 필요한 기능을 한꺼번에 제공하려는 전략과 달랐다. 수많은 상품을 출시하는 대신 브랜드의 특징을 잘 나타내는 소수의 제품에 집중했다. 제품군이 간결하면 소비자는 새로운 브랜드가 어떤 가치를 추구하는지 상대적으로 쉽게 이해할 수 있다.

글로시에의 첫 출시는 상품 개발과 콘텐츠를 결합한 실험이기도 했다. 독자들은 이미 인투더글로스를 통해 브랜드 창업자의 관점과 취향을 알고 있었고, 글로시에는 이러한 관계를 바탕으로 제품을 소개할 수 있었다.

첫 제품 네 개가 가진 사업적 의미

초기 제품	주요 역할	브랜드 전략과의 관계
수딩 페이스 미스트	피부에 수분감 제공	간편한 피부 관리
프라이밍 모이스처라이저	보습과 메이크업 준비	스킨케어 중심 철학
퍼펙팅 스킨 틴트	가벼운 피부 표현	자연스러운 메이크업
밤 닷컴	입술과 피부의 건조한 부위 관리	일상적인 활용성

2014년 출시 당시 개별 제품의 가격은 12~26달러 수준이었다. 비교적 간결한 제품 구성과 직접판매 방식은 새로운 브랜드가 소비자에게 접근하는 데 도움이 될 수 있었다.

다만 상품 수가 적다는 사실만으로 브랜드의 경쟁력이 생기는 것은 아니다. 초기 제품의 품질과 사용 경험이 소비자의 기대를 충족해야 반복 구매와 긍정적인 평가로 이어질 수 있기 때문이다.

DTC 사업모델로 고객과 직접 연결하다

글로시에는 출시 초기부터 자사 온라인몰을 통해 소비자에게 직접 제품을 판매하는 DTC(Direct-to-Consumer) 방식을 활용했다. 전통적인 화장품 브랜드가 백화점과 전문 유통업체를 중심으로 판매했다면, 글로시에는 자체 웹사이트와 소셜미디어를 통해 소비자와 직접 관계를 형성하는 데 집중했다.

DTC 모델에서는 브랜드가 고객에게 상품을 소개하고 판매하는 과정을 직접 운영한다. 소비자의 구매 경험과 문의 내용, 재구매 패턴 등을 더 가까이에서 파악할 수 있다는 장점이 있다. 또한 유통업체에 상품을 공급하는 방식과 비교해 상품 구성과 브랜드 메시지를 통제할 여지가 크다.

그러나 DTC 모델이 반드시 더 높은 이익을 보장하는 것은 아니다. 소비자를 직접 확보하기 위한 광고비와 배송비, 물류 운영비, 반품 처리비용을 브랜드가 부담해야 하기 때문이다. 특히 신규 고객 확보 비용이 빠르게 증가하면 유통 수수료를 절감한 효과가 줄어들 수 있다.

글로시에는 초기에 블로그 독자와 소셜미디어 커뮤니티를 통해 고객을 확보하면서 이러한 비용 부담을 일부 줄일 수 있었다. 하지만 사업 규모가 커지고 경쟁 브랜드가 증가하면서 초기와 같은 방식으로 고객을 지속적으로 확보하기는 어려워졌다.

인스타그램을 광고판이 아니라 고객 참여 공간으로 활용하다

글로시에의 성장에는 소셜미디어가 중요한 역할을 했다. 브랜드는 제품의 완성도 높은 광고 이미지만 게시하는 대신 고객의 사용 경험과 일상적인 모습을 적극적으로 소개했다. 이러한 방식은 이용자가 브랜드를 자신의 생활과 연결해 이해하도록 만드는 데 도움이 됐다.

특히 제품을 구매한 소비자가 자발적으로 사진과 후기를 공유하면 다른 이용자에게도 브랜드가 노출될 수 있다. 기업이 모든 콘텐츠를 직접 제작하지 않더라도 소비자의 참여를 통해 상품에 관한 이야기가 확산될 가능성이 생기는 것이다.

하지만 사용자 제작 콘텐츠가 늘어난다고 해서 모두 광고와 동일한 효과를 갖는 것은 아니다. 소비자가 자발적으로 공유한 경험인지, 브랜드가 경제적인 보상을 제공한 협찬 콘텐츠인지에 따라 신뢰와 광고 표시 의무가 달라질 수 있다.

글로시에의 사례에서 중요한 부분은 소비자의 참여를 지속적인 관계로 연결하려 했다는 점이다. 제품에 대한 관심을 높이는 데서 끝나지 않고 고객이 브랜드의 다음 상품과 이야기에도 참여할 이유를 제공했다.

고객의 의견을 상품 개발에 반영한 글로시에의 방식

글로시에는 고객과의 소통을 상품 개발의 중요한 출발점으로 활용했다. 와이스는 블로그를 운영하면서 소비자가 어떤 종류의 화장품을 원하는지 관찰했고, 이를 제품의 기능과 콘셉트에 반영하려 했다.

이러한 접근은 소비자를 단순한 구매 대상이 아니라 제품 기획에 영향을 주는 참여자로 바라본다는 점에서 의미가 있다. 기업은 소비자의 경험과 불편함을 수집하고, 이를 바탕으로 새로운 상품의 필요성을 판단할 수 있다.

하지만 고객의 의견을 그대로 제품화한다고 해서 반드시 성공하는 것은 아니다. 소비자가 말하는 요구와 실제 구매 행동이 다를 수 있으며, 제품의 제조 가능성과 원가, 안전성도 함께 검토해야 하기 때문이다.

글로시에가 성장한 과정에서는 고객 반응을 해석하는 능력과 브랜드가 추구하는 방향을 일관되게 유지하는 능력이 함께 작용했다. 고객의 요구를 적극적으로 반영하되 모든 유행을 무조건 따라가는 방식은 아니었다는 점이 중요하다.

보이 브로우와 클라우드 페인트가 브랜드를 대표하는 상품이 되다

글로시에가 초기 제품 이후 성장하면서 중요한 역할을 한 것은 대표 상품의 탄생이었다. 보이 브로우(Boy Brow)는 눈썹을 자연스럽게 정돈하는 제품으로 주목받았고, 클라우드 페인트(Cloud Paint)는 손쉽게 사용할 수 있는 블러셔로 브랜드의 이미지를 강화했다.

두 제품은 글로시에가 강조한 자연스러운 메이크업이라는 방향과 잘 연결됐다. 메이크업의 복잡한 기술을 강조하기보다 일상에서 간편하게 사용할 수 있다는 경험에 초점을 맞췄다.

대표 상품이 형성되면 브랜드에는 여러 장점이 생긴다. 소비자가 브랜드 이름을 기억하지 못하더라도 특정 제품을 통해 관심을 갖게 될 수 있고, 만족한 고객이 다른 상품에도 관심을 보일 가능성이 있다.

이후 출시된 향수 글로시에 유(Glossier You) 역시 브랜드를 대표하는 상품군으로 성장했다. 글로시에는 스킨케어와 메이크업에서 시작했지만 향수로 사업을 확장하면서 소비자와의 접점을 늘릴 수 있었다.

제품 수보다 대표 상품의 경쟁력이 중요한 이유

화장품 브랜드는 다양한 제품을 출시할수록 더 많은 소비자 요구에 대응할 수 있다. 그러나 상품군이 지나치게 확대되면 재고와 마케팅, 제품 개발에 필요한 비용도 함께 증가한다.

반면 브랜드의 특징을 잘 나타내는 대표 상품을 중심으로 운영하면 소비자에게 일관된 이미지를 전달할 수 있다. 제품에 대한 후기와 재구매 경험이 축적되면서 브랜드의 신뢰를 형성하는 데에도 도움이 될 수 있다.

글로시에가 2026년 핵심 상품 중심의 전략으로 다시 돌아가고 있다는 사실은 이러한 원칙이 초기 창업 단계뿐 아니라 사업 재편 과정에서도 중요하다는 점을 보여준다.

2019년 기업가치 12억 달러, 뷰티 스타트업의 성장

글로시에는 2019년 3월 1억 달러 규모의 시리즈 D 투자를 유치하며 기업가치 12억 달러를 인정받았다. 뷰티 블로그에서 출발한 기업이 벤처투자 시장에서 유니콘 기업으로 평가받게 된 것이다.

이러한 평가에는 디지털 기반 고객 확보와 빠른 브랜드 성장, 화장품 시장의 확장 가능성에 대한 기대가 반영됐다. 기존 화장품 기업과 다른 판매 방식으로 성장했다는 점도 투자자의 관심을 끌었다.

2021년에는 약 8,000만 달러의 시리즈 E 투자를 추가로 유치했으며 기업가치는 18억 달러 수준으로 평가됐다. 하지만 기업가치는 투자 과정에서 평가한 회사의 가치로, 실제 매출이나 순이익과 동일하지 않다.

특히 글로시에는 비상장기업이므로 연도별 매출과 영업이익이 상장기업만큼 상세하게 공개되지 않는다. 따라서 투자 유치 규모와 기업가치가 증가했다는 사실만으로 회사가 안정적인 이익을 확보했다고 판단해서는 안 된다.

오프라인 플래그십 매장이 브랜드 경험을 확장하다

온라인에서 성장한 글로시에는 오프라인 매장도 브랜드 경험을 제공하는 중요한 공간으로 활용했다. 뉴욕과 로스앤젤레스 등에서 소비자가 직접 제품을 체험할 수 있는 매장을 운영했으며, 독특한 인테리어와 공간 구성을 통해 브랜드의 이미지를 강화했다.

화장품은 온라인 이미지와 설명만으로 모든 사용 경험을 전달하기 어려운 제품이다. 소비자는 피부에 발랐을 때의 색상과 질감, 향수의 향 등을 직접 확인하고 싶어 할 수 있다. 이러한 점에서 오프라인 매장은 제품의 특성을 이해할 기회를 제공한다.

글로시에의 매장은 상품 판매뿐 아니라 사진 촬영과 브랜드 체험을 위한 공간으로도 활용됐다. 온라인에서 형성된 브랜드의 시각적 특징을 오프라인 공간에 반영하면서 소비자가 제품과 브랜드를 직접 경험하도록 만든 것이다.

그러나 이러한 매장은 임대료와 인테리어, 직원 운영비가 필요하다. 방문자가 많고 소셜미디어에서 화제가 되더라도 실제 판매 실적과 운영비용을 고려해야 사업을 지속할 수 있다.

글로시에는 오프라인 매장의 브랜드 홍보 효과와 경제적 부담 사이에서 균형을 찾아야 했다. 훗날 일부 매장을 축소하는 결정 역시 이러한 문제와 연결된다.

성장 둔화와 조직 확대가 드러낸 경영의 한계

글로시에의 성장에는 어려움도 있었다. 디지털 기반 뷰티 브랜드의 인지도가 높아지면서 경쟁기업들이 유사한 제품과 마케팅 방식을 도입했고, 고객의 관심도 변화했다. 초기에는 독특하게 평가받던 자연스러운 메이크업과 소셜미디어 중심의 판매 방식이 점차 일반적인 경쟁 수단으로 확산된 것이다.

또한 사업 규모가 커지는 과정에서 조직과 투자 범위도 확대됐다. 브랜드는 새로운 제품과 오프라인 매장, 기술 플랫폼 등의 사업을 추진했지만 모든 투자가 기대한 성과로 이어지지는 않았다.

2020년에는 일부 전직 매장 직원들이 인종차별과 불평등한 대우, 조직문화 문제를 제기하기도 했다. 회사는 관련 비판에 대응하면서 내부 운영과 조직문화를 개선해야 하는 과제에 직면했다.

이러한 문제는 브랜드가 소비자에게 전달하는 메시지와 실제 직원들이 경험하는 조직문화 사이에 차이가 있을 때 어떤 위험이 발생할 수 있는지 보여준다. 소비자와의 관계를 강조하는 기업일수록 직원과 고객 모두에게 일관된 신뢰를 제공해야 한다는 의미다.

2022년 구조조정과 에밀리 와이스의 CEO 퇴임

글로시에는 2022년 초 전체 본사 직원의 약 3분의 1에 해당하는 80명 이상의 직원을 감축했다. 당시 회사는 일부 사업 방향과 조직 확대가 핵심 사업의 성장에 비해 지나치게 앞서갔다고 설명했다.

빠르게 성장하는 스타트업은 미래의 수요를 예상해 인력과 기술에 투자할 수 있다. 그러나 실제 매출 증가가 예상보다 느리거나 새로운 사업이 충분한 성과를 내지 못하면 고정비 부담이 커질 수 있다.

같은 해 5월 에밀리 와이스는 최고경영자 자리에서 물러났으며, 카일 리히(Kyle Leahy)가 새로운 CEO에 취임했다. 와이스는 창업자이자 이사회 의장으로 남아 브랜드의 장기적인 방향과 주요 의사결정에 참여하는 역할을 이어갔다.

이 변화는 창업자가 회사를 설립하고 성장시키는 능력과 성숙한 기업을 운영하는 능력이 반드시 같지는 않다는 사실을 보여준다. 기업의 규모가 커지면 재무관리와 조직 운영, 유통전략 등에서 새로운 전문성이 필요할 수 있다.

와이스의 퇴임을 단순한 개인적 실패로 해석하는 것은 적절하지 않다. 다만 창업 당시의 성공적인 사업 방식이 계속 유효한지 재검토해야 하는 시점에 경영체제가 바뀌었다는 점은 중요한 경영적 의미를 갖는다.

2023년 세포라 입점, DTC 중심 전략을 수정하다

글로시에의 사업 방식에서 중요한 전환점은 세포라(Sephora)와의 협력이었다. 글로시에는 2022년 세포라와 유통 파트너십을 발표했고, 2023년 2월부터 미국과 캐나다의 세포라 매장에서 제품을 판매하기 시작했다.

2023년 3월 회사 발표에 따르면 글로시에 제품은 미국과 캐나다의 약 600개 세포라 매장과 온라인몰에서 판매되고 있었다. 이는 오랫동안 자사 웹사이트와 자체 매장을 중심으로 운영하던 판매 방식을 크게 확대한 결정이었다.

DTC 방식에서는 브랜드가 고객과 직접 관계를 형성할 수 있다는 장점이 있다. 하지만 소비자가 화장품을 구매하는 다양한 장소에서 제품을 발견하도록 만드는 데에는 한계가 있을 수 있다.

세포라와 같은 전문 유통업체에 입점하면 기존 글로시에를 잘 몰랐던 소비자와 접촉할 기회가 확대된다. 반면 유통업체와의 수익배분, 매대 경쟁, 재고 관리 등 새로운 비용과 운영 과제가 발생한다.

DTC와 다채널 유통 전략의 비교

비교 항목	DTC 중심 판매	다채널 유통
주요 판매 채널	자사 온라인몰·자체 매장	자사몰·전문 유통업체
고객 관계	직접적인 데이터·소통 확보	유통업체를 통한 신규 고객 접점
장점	브랜드 경험 통제	고객 접근성과 발견 가능성 확대
비용 부담	광고·물류·고객 확보	유통 마진·채널 운영
주요 과제	신규 고객 확보 비용	브랜드 일관성과 채널별 수익성

글로시에의 세포라 진출은 처음부터 구축했던 직접판매 모델을 완전히 포기했다는 의미는 아니다. 자사몰과 자체 매장을 유지하면서 외부 유통망을 결합해 소비자가 제품을 구매할 수 있는 경로를 다양화한 것이다.

이는 온라인 중심으로 성장한 기업이라도 사업 규모와 고객의 구매 방식이 달라지면 유통전략을 수정해야 할 수 있다는 점을 보여준다.

2025년 새로운 CEO와 브랜드 재편의 시작

글로시에는 2025년 콜린 월시(Colin Walsh)를 새로운 최고경영자로 선임했다. 그는 헤어케어 브랜드 운영과 대형 소비재기업에서의 경험을 보유한 경영자로, 회사의 성장 둔화와 상품 포트폴리오 문제에 대응해야 하는 역할을 맡았다.

새 경영진이 직면한 과제는 단순히 더 많은 제품을 출시하는 것이 아니었다. 글로시에가 처음 어떤 소비자에게 어떤 가치를 제공하는 브랜드로 성장했는지 다시 점검하고, 사업 규모에 맞는 비용 구조를 마련해야 했다.

특히 제품군이 늘어나면서 브랜드의 원래 특징이 흐려질 수 있다는 문제가 제기됐다. 새로운 화장품을 자주 출시하면 일시적인 관심을 얻을 가능성은 있지만 모든 상품이 브랜드의 정체성과 잘 맞는 것은 아니기 때문이다.

글로시에는 보이 브로우와 클라우드 페인트, 글로시에 유 향수처럼 이미 소비자의 선택을 받은 핵심 제품에 다시 집중하는 방향을 검토했다. 이는 초기의 간결한 제품 전략을 현재의 시장 환경에 맞춰 재구성하려는 시도로 이해할 수 있다.

2026년 구조조정과 오프라인 매장 축소

2026년 2월 글로시에는 약 54명의 직원을 감축했다. 당시 회사 전체 인력의 약 3분의 1에 해당하는 규모로, 새 경영진이 운영비용과 조직 구조를 재정비하기 위해 내린 결정이었다.

같은 해 3월에는 12개 오프라인 매장 가운데 9개를 단계적으로 폐점하고 뉴욕과 로스앤젤레스, 런던의 주요 플래그십 매장 세 곳을 중심으로 운영하는 계획을 공개했다.

이는 과거 글로시에가 매장을 브랜드 경험을 위한 중요한 수단으로 활용했던 전략과 대비된다. 오프라인 공간은 브랜드의 정체성을 전달하는 데 도움이 될 수 있지만 높은 운영비용을 감수하면서까지 모든 매장을 유지하는 것이 경제적으로 유리한지는 별도의 문제다.

회사는 상품군도 축소하면서 핵심 제품과 향수사업에 집중하려 했다. 빠른 제품 출시와 매장 확장보다 브랜드에 가장 중요한 상품을 선택하고 비용 효율을 개선하는 방향으로 전환한 것이다.

다만 이러한 구조조정이 실제로 장기적인 성과를 가져올지는 추가적인 실적과 소비자 반응을 통해 판단해야 한다. 비용을 줄이면 단기적인 부담은 낮아질 수 있지만 브랜드의 성장과 고객 충성도를 유지하지 못하면 사업의 경쟁력도 약해질 수 있기 때문이다.

글로시에 성장 전략을 만든 핵심 경쟁력

글로시에 성장 전략에서 중요한 부분은 고객과의 관계를 제품 개발 이전부터 형성했다는 점이다. 에밀리 와이스는 블로그를 통해 독자의 관심과 요구를 이해했고, 이를 바탕으로 새로운 화장품 브랜드를 개발했다.

또한 브랜드의 메시지를 간결하게 유지하면서 소비자가 쉽게 이해할 수 있는 제품을 출시했다. 초기 네 가지 제품은 피부 관리와 자연스러운 메이크업이라는 철학을 전달했고, 이후 대표 상품들이 브랜드의 정체성을 강화했다.

온라인 중심의 직접판매와 소셜미디어 활용도 성장에 기여했다. 소비자들은 제품을 구매하는 것뿐 아니라 브랜드에 관한 이야기에 참여했고, 이러한 과정에서 글로시에는 전통적인 화장품 기업과 다른 방식으로 인지도를 확보했다.

그러나 이러한 경쟁력이 영구적인 것은 아니었다. 다른 기업들이 유사한 방식을 도입하고 고객의 구매 환경이 변화하면서 글로시에 역시 유통과 제품 전략을 수정해야 했다.

글로시에의 주요 성장 단계

시기	주요 사건	사업적 의미
2010년	인투더글로스 창업	독자와 커뮤니티 확보
2014년	글로시에 출시	콘텐츠 기반 자체 브랜드
2015~2017년	보이 브로우·클라우드 페인트·글로시에 유 등 출시	대표 상품 구축
2019년	기업가치 12억 달러	성장성과 투자 가치 인정
2021년	기업가치 18억 달러 평가	시장 확대에 대한 기대
2022년	인력 감축·창업자 CEO 퇴임	경영체제 전환
2023년	세포라 입점	다채널 유통 확대
2025년	콜린 월시 CEO 선임	사업 재편 추진
2026년	추가 구조조정·매장 축소 계획	핵심 상품과 효율성 집중

이 연혁은 한 브랜드의 성장 과정이 단순히 고객을 많이 확보하고 상품을 늘리는 일로 완성되지 않는다는 사실을 보여준다. 사업 환경이 변화하면 과거의 성공 방식도 새로운 기준에서 평가해야 한다.

콘텐츠 사업자가 글로시에 사례에서 배울 수 있는 점

에밀리 와이스의 창업 경험은 블로그와 온라인 콘텐츠를 운영하는 사업자에게도 중요한 시사점을 제공한다. 글로시에의 출발점은 처음부터 화장품을 판매하는 사업계획이 아니라 독자가 관심을 갖는 뷰티 정보를 꾸준히 제공하는 일이었다.

블로그 운영 과정에서 독자가 어떤 주제에 반응하고 어떤 문제를 궁금해하는지 관찰하면 특정 분야의 수요를 이해할 수 있다. 이러한 정보는 새로운 상품이나 서비스를 기획할 때 참고할 수 있는 자료가 된다.

다만 콘텐츠의 조회수가 높다는 사실만으로 제품 판매가 성공한다고 보장할 수는 없다. 정보를 얻으려는 방문자와 실제 상품을 구매하려는 소비자는 목적이 다를 수 있기 때문이다.

따라서 콘텐츠를 기반으로 사업을 확장하려면 독자의 반응을 살펴보는 것과 함께 실제 구매 의사를 검증해야 한다. 글로시에가 독자와 대화하는 과정에서 제품 기회를 발견했다는 사실은 중요한 교훈이지만, 해당 모델을 모든 분야에 동일하게 적용할 수 있다는 뜻은 아니다.

또한 콘텐츠의 신뢰성을 유지하는 일도 중요하다. 정보를 제공하는 매체가 직접 상품을 판매하기 시작하면 광고와 객관적인 제품 평가 사이의 이해관계를 분명하게 구분해야 한다. 독자가 콘텐츠를 신뢰하기 때문에 브랜드를 선택했다면 그 신뢰를 훼손하지 않는 운영 방식이 필요하다.

온라인 쇼핑몰이 주목할 고객 중심 상품 개발

글로시에의 성장 과정은 온라인 쇼핑몰 운영에도 적용할 수 있다. 판매자가 기존 상품을 반복해서 소개하는 데 그치지 않고 고객이 실제로 무엇을 원하는지 확인하면 새로운 제품이나 상품 구성의 기회를 발견할 수 있다.

예를 들어 의류 판매자는 고객이 어떤 상황에서 제품을 착용하고, 어떤 디자인이나 소재에서 불편함을 느끼는지 살펴볼 수 있다. 화장품 판매자 역시 피부 타입과 제품 사용법에 관한 반복적인 질문을 통해 고객에게 필요한 정보를 이해할 수 있다.

이러한 정보는 상품 상세페이지와 구매 안내를 개선하는 데에도 활용할 수 있다. 고객이 구매 전에 궁금해하는 내용을 구체적으로 설명하면 불확실성을 줄이고 구매 경험을 개선할 가능성이 있다.

그러나 고객의 반응을 활용하는 과정에서는 개인정보를 적절하게 보호해야 한다. 소비자의 후기와 의견을 상품 개발에 참고하는 것과 개인의 정보를 허가 없이 수집하거나 다른 목적으로 사용하는 것은 구분해야 하기 때문이다.

글로시에의 사례에서 핵심은 소비자의 의견을 단순한 마케팅 소재로 활용한 것이 아니라 제품과 브랜드의 방향을 결정하는 데 반영하려 했다는 점이다.

글로시에가 보여준 온라인 브랜드의 성공과 한계

글로시에는 디지털 콘텐츠와 고객 커뮤니티를 활용해 전통적인 화장품 기업과 다른 성장 경로를 보여줬다. 초기에는 대규모 유통망 없이도 독자와의 관계를 바탕으로 상품을 출시할 수 있었으며, 소셜미디어의 확산은 브랜드 인지도를 높이는 데 도움이 됐다.

하지만 성장한 이후에는 새로운 문제가 나타났다. 고객을 직접 확보하는 비용이 높아졌고, 경쟁 브랜드들이 유사한 상품과 콘텐츠 전략을 활용하면서 초기의 차별성이 약해졌다. 빠른 조직 확대와 매장 투자도 기업에 부담으로 작용했다.

결국 글로시에는 세포라 입점과 제품군 재편, 오프라인 매장 축소 등 사업 구조를 변화시켜야 했다. 이러한 변화는 초기 DTC 모델이 잘못됐다는 뜻이 아니라 기업의 성장 단계와 시장 환경에 따라 적절한 판매 방식이 달라질 수 있다는 사실을 보여준다.

브랜드의 장기적인 경쟁력은 단순히 많은 팔로어와 높은 기업가치를 확보하는 데 있지 않다. 소비자가 다시 선택할 만한 상품을 제공하고, 이를 안정적인 수익구조로 연결해야 지속적인 성장이 가능하다.

결론: 독자의 신뢰를 브랜드 자산으로 바꾼 에밀리 와이스

에밀리 와이스는 2010년 인투더글로스를 설립하면서 뷰티 콘텐츠와 독자 커뮤니티를 구축했다. 이후 독자의 관심과 요구를 바탕으로 2014년 글로시에를 출시했고, 자연스러운 메이크업과 간결한 제품 구성을 중심으로 차별화된 브랜드를 발전시켰다.

글로시에는 콘텐츠와 고객 참여를 기반으로 성장하면서 2019년 기업가치 12억 달러를 인정받았다. 그러나 높은 인지도와 투자자의 기대가 장기적인 수익성을 자동으로 보장하지는 않았으며, 2022년 이후 경영진 교체와 사업 구조 조정이 이어졌다.

2026년에는 추가적인 인력 감축과 오프라인 매장 축소를 발표하면서 핵심 상품과 브랜드 정체성을 강화하는 방향으로 전략을 바꾸고 있다. 이는 성공적인 브랜드도 고객의 변화와 경쟁 환경에 맞춰 사업을 재구성해야 한다는 사실을 보여준다.

글로시에 성장 전략의 본질은 화장품을 만들고 소비자를 찾는 대신, 독자와의 관계를 먼저 구축한 뒤 그들의 요구를 상품과 브랜드로 발전시켰다는 점에 있다. 콘텐츠를 통해 형성한 관심이 실제 구매와 브랜드 신뢰로 연결되면서 새로운 사업의 가능성이 만들어진 것이다.

에밀리 와이스의 창업 사례는 온라인 콘텐츠와 커뮤니티가 기업의 중요한 자산이 될 수 있음을 보여준다. 동시에 그 자산을 지속가능한 수익으로 전환하려면 좋은 제품과 유통 효율, 조직 운영, 비용 관리가 함께 뒷받침돼야 한다는 교훈을 남긴다.

참고자료

• Into The Gloss, About
• Glossier, About Glossier
• Glossier, The Team at Into The Gloss Launches Glossier, 2014년 10월 6일
• Glossier, Series A Funding Announcement, 2014년 11월
• Emily Weiss, British Vogue, 창업 경험과 글로시에 성장 회고, 2024년
• Glossier, Emily Weiss CEO Transition Announcement, 2022년
• Glossier, Leadership and Omnichannel Expansion Announcement, 2023년 3월
• Vogue Business, Glossier Founder Emily Weiss Steps Down as CEO, 2022년 5월
• The Business of Fashion, Glossier Layoffs, 2026년 2월
• The Business of Fashion, Glossier’s New Strategy: Fewer Stores, Fewer Products, 2026년 3월
• Vogue, Where Should Your Beauty Brand Be After 10 Years?, 2026년

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글로시에의 성장 과정은 온라인 콘텐츠와 고객의 관심이 어떻게 브랜드 경쟁력으로 발전하는지 보여준다. 비슷한 관점에서 국내 화장품·패션기업과 소비자의 불편함에서 출발한 브랜드의 사례를 살펴보면, 고객 이해와 제품 기획, 마케팅 방식이 기업 성장에 어떤 영향을 주는지 비교할 수 있다.

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