레이쥔은 어떻게 샤오미를 스마트폰·IoT 기업으로 키웠을까

스마트폰 제조사를 생각하면 흔히 애플이나 삼성전자처럼 하드웨어를 직접 개발하고 대규모 유통망을 통해 제품을 판매하는 기업이 떠오릅니다. 샤오미는 조금 다른 방식으로 출발했습니다. 2010년 창업 당시에는 스마트폰조차 없었고, 회사가 처음 내놓은 제품은 안드로이드를 기반으로 만든 소프트웨어 MIUI였습니다.

스마트폰을 출시한 것은 그다음 일이었습니다. 판매방식도 기존 제조사와 달랐습니다. 대규모 오프라인 매장을 먼저 구축하기보다 인터넷으로 제품을 직접 판매했고, 광고비를 크게 쓰기보다는 온라인 커뮤니티에서 사용자와 제품을 함께 개선했습니다. 높은 사양의 스마트폰을 상대적으로 낮은 가격에 공급하면서 젊은 소비자를 빠르게 끌어들였습니다.

이 방식은 한동안 샤오미를 단순한 ‘가성비 스마트폰 회사’처럼 보이게 만들었습니다. 하지만 레이쥔이 만들고자 했던 사업은 휴대전화 한 종류를 많이 파는 데서 끝나지 않았습니다.

스마트폰을 중심으로 이어폰과 스마트워치, 공기청정기, 로봇청소기, TV와 각종 가전제품을 연결하고 그 위에 소프트웨어와 인터넷 서비스를 올리는 구조로 사업을 확장했습니다.

현재 샤오미는 스스로를 스마트폰과 스마트 하드웨어, IoT 플랫폼을 핵심으로 하는 소비자 전자·스마트 제조기업으로 정의합니다. 2025년 말 기준 샤오미 AIoT 플랫폼에 연결된 기기는 스마트폰·태블릿·노트북을 제외하고도 10억7,920만 대에 달했습니다.

2026년 6월에는 이 숫자가 11억6,080만 대까지 증가했습니다.

작은 소프트웨어 회사에서 시작한 샤오미가 어떻게 세계적인 스마트폰 제조사를 넘어 거대한 IoT 생태계를 만들 수 있었을까요. 그 출발점을 이해하려면 레이쥔이 샤오미를 창업하기 전부터 살펴볼 필요가 있습니다.

레이쥔은 하드웨어보다 소프트웨어와 인터넷을 먼저 배웠습니다

레이쥔(雷军, Lei Jun)은 1969년 중국 후베이성에서 태어났으며 우한대학교에서 컴퓨터공학을 공부했습니다. 1991년 대학을 졸업한 뒤 1992년 중국 소프트웨어 기업 킹소프트(Kingsoft)에 합류했고 이후 CEO를 비롯한 주요 경영직을 맡았습니다. 현재도 킹소프트 이사회 회장으로 활동하고 있습니다.

그에게 중요한 경험은 킹소프트만이 아니었습니다.

2000년에는 온라인 소매 플랫폼 Joyo.com을 설립했습니다. 당시 중국에서 성장하기 시작하던 전자상거래 사업이었는데, 2004년 Amazon이 이 회사를 인수했습니다. 이후 레이쥔은 JOYY와 UCWeb 등 여러 인터넷 기업에 투자하는 엔젤 투자자로도 활동했습니다.

이 경력을 보면 샤오미의 초기 사업모델이 왜 일반적인 휴대전화 제조기업과 달랐는지 이해하기 쉬워집니다.

레이쥔은 처음부터 제조공장을 운영한 하드웨어 전문가가 아니었습니다. 소프트웨어를 개발하는 회사와 인터넷 서비스를 운영하는 기업, 전자상거래 사업을 먼저 경험했습니다.

그래서 샤오미에서도 스마트폰을 단순히 전자제품 한 대로 보기보다 사용자와 지속적으로 연결되는 인터넷 단말기처럼 접근했습니다.

스마트폰을 판매하면 거래가 끝나는 것이 아니라 운영체제와 인터넷 서비스, 커뮤니티를 통해 고객과 관계를 계속 유지할 수 있다고 본 것입니다.

이 생각이 MIUI와 미팬 문화, 온라인 판매, 그리고 이후 IoT 생태계로 이어졌습니다.

샤오미가 처음 만든 제품은 스마트폰이 아니라 MIUI였습니다

샤오미는 2010년 4월 6일 정식으로 설립됐습니다. 레이쥔 혼자 만든 회사가 아니라 Google 출신 린빈을 비롯해 여러 공동창업자가 참여했습니다. 린빈은 Microsoft와 Google에서 엔지니어링 관련 주요 업무를 담당했던 인물이었습니다.

흥미로운 점은 창업 직후 곧바로 스마트폰부터 만들지 않았다는 것입니다.

2010년 8월 16일 첫 번째 MIUI 버전을 공개했습니다. 안드로이드 운영체제를 기반으로 사용자 인터페이스와 기능을 개선한 소프트웨어였습니다. 초기 MIUI 개발에는 온라인 커뮤니티의 사용자들이 적극적으로 참여했습니다.

샤오미는 첫 MIUI 테스트에 참여한 100명의 기술 애호가를 이후 ‘100명의 꿈의 후원자’라는 의미로 소개했습니다. 엔지니어가 모든 기능을 완성한 뒤 소비자에게 제품을 내놓는 방식이 아니라 사용자 의견을 받아 소프트웨어를 지속적으로 고치는 방식이었습니다.

이 과정이 중요했던 이유는 샤오미가 스마트폰을 만들기도 전에 잠재적인 고객집단을 먼저 만들었기 때문입니다.

일반적인 제조사는 제품을 먼저 개발하고 이후 광고를 통해 고객을 찾습니다. 샤오미는 반대로 소프트웨어를 공개하고 사용자 커뮤니티를 만들면서 어떤 기능을 원하는지 확인한 뒤 하드웨어 사업으로 이동했습니다.

샤오미의 팬덤은 스마트폰 판매 이후 갑자기 생겨난 마케팅 현상이 아니었습니다.

제품을 만들기 전부터 형성된 개발 커뮤니티가 출발점이었습니다.

2011년 첫 샤오미 스마트폰은 1,999위안이라는 가격으로 시장에 들어왔습니다

2011년 8월 16일 샤오미는 첫 번째 스마트폰을 공개했습니다. 당시 판매가격은 1,999위안이었습니다. 한 달 뒤 온라인 예약을 시작했는데 이틀 동안 30만 건이 넘는 예약이 접수됐다고 회사는 기록하고 있습니다.

샤오미가 주목받은 이유는 단순히 싸다는 데 있지 않았습니다.

당시 기준으로 경쟁력 있는 프로세서와 메모리 등 비교적 높은 사양의 부품을 사용하면서 가격은 프리미엄 스마트폰보다 낮았습니다.

레이쥔은 기존 스마트폰 유통구조에도 주목했습니다.

오프라인 대리점과 여러 단계의 유통망을 거치면 판매가격에 유통비와 재고비용이 붙습니다. 샤오미는 초기에 인터넷 직판 비중을 높이면서 이런 비용을 줄이려고 했습니다.

온라인 판매는 또 다른 장점도 있었습니다.

스마트폰을 대량 생산한 뒤 전국 매장에 재고를 쌓아놓는 대신 시장 반응을 확인하면서 생산량을 조절하기 쉬웠습니다. 스마트폰은 시간이 지날수록 부품가격이 떨어지고 신제품이 빠르게 등장하기 때문에 재고가 오래 남으면 손실이 커질 수 있습니다.

온라인에서 수요를 모으고 생산량을 관리하면 재고 부담과 유통비를 줄인 만큼 제품가격을 낮출 여지가 생깁니다.

이 전략이 샤오미의 ‘가성비’ 이미지와 연결됐습니다.

온라인 한정판매는 단순한 마케팅 전략만은 아니었습니다

초기 샤오미를 유명하게 만든 방식 가운데 하나가 이른바 **플래시 세일(Flash Sale)**이었습니다.

특정 시간에 일정 수량을 온라인으로 판매하면 짧은 시간에 제품이 매진됐고, 다음 판매를 기다리는 소비자가 온라인 커뮤니티에 모였습니다.

수요보다 공급량이 적어 제품을 구하기 어렵다는 비판도 받았지만 사업적인 관점에서는 여러 효과가 있었습니다.

우선 신생기업이었던 샤오미가 처음부터 막대한 재고를 가지고 시작할 필요가 없었습니다. 판매 데이터를 보면서 생산량을 늘릴 수 있었고, 품절 자체가 온라인에서 화제가 되면서 상대적으로 적은 마케팅 비용으로 브랜드 인지도를 높이는 효과도 발생했습니다.

이 방식은 해외에서도 활용됐습니다. 샤오미가 2014년 인도시장에 진출했을 때에도 현지 전자상거래 플랫폼을 통한 온라인 판매가 중요한 역할을 했습니다.

다만 플래시 세일을 샤오미 성공의 비밀처럼 과장할 필요는 없습니다.

공급 부족이 길어지면 소비자의 불만이 생기고, 경쟁사가 비슷한 가격의 제품을 빠르게 출시하면 고객을 잃을 수도 있습니다. 실제로 스마트폰 시장이 성숙하면서 온라인 직판이라는 방식 자체는 경쟁사도 쉽게 따라 할 수 있게 됐습니다.

샤오미가 장기간 성장하려면 판매방법보다 더 강한 경쟁력이 필요했습니다.

샤오미가 만든 가장 독특한 자산은 ‘미팬’이었습니다

샤오미의 초기 성장에서 온라인 판매만큼 중요한 것이 **미팬(Mi Fans)**이라고 불리는 사용자 커뮤니티였습니다.

MIUI 초기부터 사용자들은 제품의 오류를 알리고 필요한 기능을 제안했습니다. 회사는 이를 제품개발에 반영하면서 이용자에게 자신이 단순한 소비자가 아니라 제품개발에 참여하고 있다는 경험을 제공했습니다.

2011년에는 Mi Community가 만들어졌고 2012년부터는 미팬을 대상으로 한 오프라인 행사도 열렸습니다. 회사 자료에 따르면 2013년 말 커뮤니티 등록 이용자가 3,000만 명을 넘어섰고 2018년에는 1억3,000만 명 이상으로 늘었습니다.

이 커뮤니티는 세 가지 역할을 했습니다.

첫째는 제품개발입니다. 실제 이용자가 원하는 기능과 문제점을 빠르게 파악할 수 있었습니다.

둘째는 마케팅입니다. 새로운 제품이 나오면 팬들이 자발적으로 정보를 공유하면서 초기 고객을 확보하는 데 도움을 줬습니다.

셋째는 브랜드 충성도입니다. 가격만 보고 제품을 선택하는 소비자보다 브랜드 자체에 애착을 가진 사용자가 많아지면 다음 제품을 판매하기가 쉬워집니다.

레이쥔은 이를 ‘사용자와 친구가 된다’는 표현으로 설명해왔습니다. 현재 샤오미의 공식 기업 비전에도 사용자의 친구가 된다는 개념이 포함돼 있습니다.

기업이 소비자와 친구가 된다는 표현 자체는 마케팅 문구일 수 있습니다. 하지만 초기 샤오미에서는 실제 제품개발과 커뮤니티 운영방식에 이 철학이 비교적 구체적으로 적용됐다는 점이 중요합니다.

낮은 가격 전략은 단순한 할인판매와 달랐습니다

샤오미를 이야기할 때 가장 많이 등장하는 단어는 ‘가성비’입니다.

그러나 가격을 낮추는 것만으로는 사업이 오래 지속되기 어렵습니다. 제품을 싸게 팔아 시장점유율은 높아졌지만 회사가 돈을 벌지 못하면 결국 투자할 자금도 사라집니다.

샤오미는 이 문제를 다른 방식으로 접근했습니다.

스마트폰과 IoT 하드웨어에서 높은 이익률을 추구하기보다 많은 사용자를 확보하고, 그 고객이 인터넷 서비스와 다른 샤오미 제품까지 이용하도록 만드는 구조였습니다.

2018년 홍콩증권거래소 상장을 준비하면서 샤오미는 스마트폰과 IoT·생활제품을 포함한 하드웨어 사업의 연간 순이익률을 5% 이하로 유지하겠다는 원칙까지 공식적으로 제시했습니다. 5%를 초과하면 초과분을 사용자에게 돌려주겠다는 내용이었습니다.

이 원칙의 사업적 의미는 분명합니다.

하드웨어 한 대에서 최대한 많은 돈을 남기기보다 제품가격을 경쟁력 있게 유지해 사용자 기반을 넓히겠다는 것입니다.

대신 스마트폰과 IoT 기기의 이용자가 많아지면 광고와 게임, 콘텐츠 등 인터넷 서비스에서 또 다른 수익기회를 만들 수 있습니다.

샤오미가 일찍부터 자신을 단순 하드웨어 회사가 아닌 인터넷 기업과 하드웨어 기업의 결합으로 설명했던 이유입니다.

스마트폰 판매가 끝이 아니라 생태계의 시작이었습니다

샤오미가 스마트폰 회사에서 IoT 기업으로 변한 과정은 우연한 제품 다각화가 아니었습니다.

스마트폰은 소비자가 매일 사용하는 기기입니다. 이미 Xiaomi 계정을 가지고 있고 MIUI를 사용하고 있다면 같은 앱에서 연결되는 스마트워치나 체중계, 공기청정기, 로봇청소기를 추가하는 진입장벽이 낮아집니다.

반대로 샤오미 제품을 여러 개 사용하는 고객은 다음 스마트폰을 구입할 때도 샤오미 브랜드를 고려할 이유가 생깁니다.

이것이 생태계 전략입니다.

문제는 제품군을 빠르게 넓히는 것입니다.

샤오미가 모든 제품을 자체적으로 개발하려 했다면 많은 시간과 자본이 필요했을 것입니다. 레이쥔은 외부 스타트업에 투자하고 디자인, 공급망, 브랜드와 판매채널을 지원하는 방식을 선택했습니다.

2018년 3월 기준 샤오미는 투자를 포함해 210개가 넘는 기업으로 생태계를 구축하고 있었으며, 그 가운데 90개 이상이 스마트 하드웨어와 생활제품을 개발하고 있었습니다. 당시 IoT 플랫폼에 연결된 장치도 이미 1억 대를 넘어섰습니다.

이 방식의 핵심은 샤오미가 모든 칫솔과 체중계, 공기청정기를 직접 만드는 것이 아니라는 데 있습니다.

전문 스타트업의 개발속도를 활용하면서 샤오미는 브랜드와 유통, 소프트웨어 연결성을 제공했습니다.

덕분에 하나의 회사가 개발하기 어려운 속도로 제품종류를 늘릴 수 있었습니다.

공기청정기와 로봇청소기도 스마트폰 전략의 연장선에 있었습니다

샤오미가 IoT를 확장하면서 재미있는 변화가 나타났습니다.

소비자가 샤오미 스마트폰을 구입하지 않더라도 샤오미 브랜드를 경험할 수 있게 된 것입니다.

미밴드와 체중계처럼 상대적으로 저렴한 제품부터 공기청정기와 로봇청소기, TV와 대형가전까지 제품군이 넓어지면서 브랜드와 접촉하는 소비자가 늘었습니다.

그리고 이런 제품 가운데 상당수는 스마트폰 앱과 연결됐습니다.

각각의 전자제품이 독립적으로 존재하는 것이 아니라 스마트폰을 리모컨이자 제어 허브로 사용하는 구조였습니다.

이때부터 샤오미 스마트폰의 역할도 조금 달라집니다.

스마트폰 판매량 자체도 중요하지만 수많은 IoT 제품을 하나로 묶어주는 생태계의 입구가 됩니다.

샤오미는 현재 이를 더욱 확대해 스마트폰과 스마트홈, 자동차를 연결하는 Human × Car × Home 전략으로 발전시키고 있습니다.

자동차까지 포함된 현재의 전략은 초기 샤오미와 크게 달라 보이지만 기본적인 생각은 비슷합니다.

사용자가 매일 사용하는 여러 기기를 하나의 소프트웨어와 계정, 브랜드 경험으로 연결한다는 것입니다.

샤오미의 사업모델은 세 가지 축으로 돌아갑니다

샤오미는 과거 자사의 사업구조를 하드웨어, 신유통(New Retail), 인터넷 서비스가 결합된 구조로 설명했습니다.

각각 따로 보면 평범한 사업이지만 연결되면 의미가 달라집니다.

경쟁력 있는 하드웨어 → 고객 증가 → 효율적인 온·오프라인 판매 → 사용자 기반 확대 → 인터넷 서비스 이용 증가 → 다시 제품과 생태계로 연결

이라는 구조입니다. 샤오미는 이를 서로 연결된 사업모델로 설명해왔습니다.

2025년 실적에서도 이 구조가 나타납니다.

사업	2025년 매출	매출총이익률
스마트폰	약 1,864억 위안	10.9%
IoT·생활제품	약 1,232억 위안	23.1%
인터넷 서비스	약 374억 위안	76.5%
Smartphone × AIoT 전체	약 3,512억 위안	21.7%

샤오미의 2025년 공식 실적자료를 기준으로 한 수치입니다.

여기에서 사업구조의 특징을 볼 수 있습니다.

스마트폰은 매출 규모가 매우 크지만 마진은 상대적으로 낮습니다. 반면 인터넷 서비스는 매출 규모는 작지만 매출총이익률이 훨씬 높습니다.

그렇다고 “스마트폰을 손해 보고 팔고 광고로 모두 메운다”고 단순화해서는 안 됩니다. 스마트폰 사업 자체도 이익을 내야 하고 시기마다 제품 구성과 부품가격에 따라 마진이 크게 변합니다.

다만 하드웨어를 많이 판매해 사용자를 확보한 뒤 소프트웨어와 서비스에서 추가적인 수익기회를 만드는 것이 샤오미 사업모델의 중요한 특징인 것은 분명합니다.

온라인 판매는 샤오미를 키웠지만 동시에 성장의 한계가 됐습니다

성공한 기업의 전략은 시간이 지나면 약점이 되기도 합니다.

샤오미의 온라인 중심 판매가 대표적인 사례입니다.

초기에는 매장 임대료와 판매인력을 줄이고 젊은 인터넷 이용자에게 빠르게 접근할 수 있다는 장점이 있었습니다. 하지만 스마트폰 시장 전체를 놓고 보면 온라인에서 제품을 구매하는 고객만 존재하는 것은 아닙니다.

특히 지방도시나 연령대가 높은 소비자는 매장에서 직접 스마트폰을 만져보고 직원의 설명을 들은 뒤 구매하는 경우가 많았습니다.

2015년 전후 경쟁기업들도 고성능·저가 스마트폰을 내놓기 시작하면서 샤오미의 온라인 판매방식을 따라 했습니다. 가격과 온라인 유통만으로 차별화하기 어려워졌고 샤오미의 고속성장에도 제동이 걸렸습니다.

레이쥔 역시 2017년 당시 초고속 성장 과정에서 장기적인 기반이 충분하지 못했던 부분을 인정하며 오프라인 유통 확대를 중요한 과제로 제시했습니다. 당시 중국에서 온라인 스마트폰 시장 자체가 전체 시장의 일부에 불과했기 때문에 인터넷 판매만으로는 성장에 한계가 있었습니다.

이때 샤오미가 선택한 것이 Mi Home, 샤오미之家를 중심으로 한 신유통 전략입니다.

온라인 기업이 오프라인 매장을 늘린 것은 전략 실패가 아니라 수정이었습니다

샤오미가 오프라인 매장을 늘리자 초기 온라인 전략을 포기한 것처럼 보이기도 했습니다.

하지만 실제로는 온라인과 오프라인의 역할을 다시 나눈 것에 가깝습니다.

온라인에서는 낮은 유통비와 빠른 판매가 가능하지만 스마트폰과 TV, 공기청정기와 로봇청소기처럼 제품군이 많아지면 직접 경험할 수 있는 공간의 가치가 커집니다.

특히 IoT 생태계에서는 매장의 역할이 달라집니다.

스마트폰만 진열하면 고객 한 사람이 구입할 수 있는 제품은 많지 않습니다. 반면 스마트워치와 이어폰, TV, 청소기, 가전제품이 함께 있다면 하나의 매장이 작은 스마트홈 전시장처럼 작동할 수 있습니다.

고객은 스마트폰을 보러 왔다가 다른 샤오미 제품을 발견하고, 이미 스마트폰을 사용하는 소비자는 같은 생태계의 가전을 추가로 구매할 수 있습니다.

샤오미는 2015년 이후 오프라인 직영 판매망을 적극적으로 확대하면서 온라인과 오프라인의 동일한 가격과 높은 운영효율을 결합하는 ‘신유통’을 성장전략으로 제시했습니다.

2025년 말에는 중국 본토의 Xiaomi 매장이 약 1만8,000개까지 늘어났고, 해외의 신유통 매장도 약 450개로 확대됐습니다.

처음에는 유통비를 줄이기 위해 오프라인을 최소화했고, 제품군이 넓어진 뒤에는 오프라인을 생태계 판매의 공간으로 다시 활용한 셈입니다.

팬덤도 기업이 커지면 다른 방식으로 관리해야 했습니다

샤오미의 미팬 문화는 초기 성장에 강력한 역할을 했지만 팬덤이 언제나 장점만 제공하는 것은 아닙니다.

열성 사용자는 제품의 작은 변화에도 민감합니다. 초기 ‘가성비’ 이미지를 좋아했던 고객과 프리미엄 시장으로 이동하려는 회사의 방향이 충돌할 수도 있습니다.

샤오미가 직면한 대표적인 과제가 바로 프리미엄화입니다.

낮은 가격으로 브랜드를 크게 키웠지만 프리미엄 스마트폰에서는 가격 자체가 브랜드 인식의 일부가 됩니다. 소비자가 ‘샤오미는 저렴해야 한다’고 인식한다면 5,000위안이나 6,000위안 이상의 제품을 판매하기가 어려워집니다.

그래서 샤오미는 Redmi를 가격 경쟁력이 높은 대중 브랜드로 운영하면서 Xiaomi 브랜드는 점차 고급 제품으로 이동시키는 전략을 추진했습니다.

2025년 중국 본토에서 판매된 Xiaomi 스마트폰 가운데 3,000위안 이상 프리미엄 제품 비중은 27.1%로 전년보다 3.8%포인트 높아졌습니다.

Counterpoint 역시 2025년 상반기 세계 프리미엄 스마트폰 시장에서 샤오미 판매량이 전년보다 55% 증가했다고 분석했습니다.

가성비로 성장한 기업이 이제는 가격 이상의 브랜드 가치를 증명해야 하는 단계로 이동한 것입니다.

스마트폰에서 확보한 고객을 IoT로 확장한 것이 중요한 이유

스마트폰은 매우 큰 시장이지만 한 사람이 여러 대를 동시에 구입하는 상품은 아닙니다. 교체주기도 과거보다 길어지고 있습니다.

반면 가정에는 수십 종류의 전자제품이 존재합니다.

한 사람이 Xiaomi 스마트폰을 한 대만 구입하더라도 이후 이어폰, 스마트워치, 공기청정기, TV, 로봇청소기와 가전제품을 추가로 구매할 가능성이 있습니다.

이것이 샤오미 IoT 전략에서 중요한 경제적 의미입니다.

고객 한 명에게 판매할 수 있는 상품의 범위가 스마트폰 한 대에서 집 전체의 전자제품으로 확대됩니다.

그리고 제품이 많아질수록 생태계를 떠나는 비용도 커질 수 있습니다.

스마트폰과 시계, 청소기, 공기청정기와 가전이 하나의 Xiaomi Home 앱에서 연결돼 있다면 다른 브랜드로 이동할 때 단순히 휴대전화 한 대만 바꾸는 문제가 아니게 됩니다.

실제로 2025년 말 샤오미 AIoT 플랫폼에 연결된 기기는 10억7,920만 대였으며, 스마트폰·태블릿·노트북을 제외하고도 5개 이상의 기기를 연결한 사용자 수가 2,270만 명에 달했습니다. Xiaomi Home 앱의 월간 활성 이용자는 1억1,270만 명이었습니다.

2026년 6월에는 연결기기가 11억6,080만 대, 5개 이상 기기를 연결한 사용자가 2,460만 명, Xiaomi Home 앱 월간 활성 이용자가 1억2,410만 명까지 증가했습니다.

IoT 생태계가 단순히 판매상품 숫자를 늘리는 단계에서 실제 사용자 관계를 깊게 만드는 단계로 이동하고 있다는 것을 보여주는 숫자입니다.

샤오미의 현재 규모는 스마트폰 회사라고 부르기 어려울 정도입니다

2025년 샤오미의 전체 매출은 약 4,573억 위안으로 전년보다 25% 증가했습니다. 이 가운데 Smartphone × AIoT 부문의 매출은 3,512억 위안이었습니다.

스마트폰 매출은 약 1,864억 위안, IoT·생활제품 매출은 1,232억 위안이었습니다. 스마트폰이 여전히 가장 중요한 개별 사업이지만 IoT 사업 역시 이미 거대한 규모에 도달한 것입니다.

2025년 스마트폰 출하량은 약 1억6,520만 대였으며 Omdia 기준으로 5년 연속 세계 스마트폰 출하량 3위를 유지했습니다. 세계 시장점유율은 13.3%였습니다.

2026년 현재도 Xiaomi 제품은 100개 이상의 국가와 지역에서 판매되고 있으며, 2026년 6월 기준 전 세계 Xiaomi 스마트폰·태블릿 월간 활성 이용자는 약 7억6,650만 명에 이릅니다.

레이쥔이 2010년 MIUI 사용자 100명과 소프트웨어를 시험하던 시점과 비교하면 사업의 규모는 완전히 달라졌습니다.

그러나 성장방식을 살펴보면 초기 전략과 현재 전략 사이에는 의외로 일관된 부분이 있습니다.

먼저 사용자를 확보하고 그 사용자와 연결되는 제품과 서비스를 계속 늘린다는 것입니다.

자동차까지 진출한 이유도 기존 생태계에서 설명할 수 있습니다

2021년 샤오미가 전기자동차 사업 진출을 발표했을 때 스마트폰 회사가 갑자기 자동차를 만들기 시작한 것처럼 보였습니다.

하지만 샤오미의 생태계 관점에서는 어느 정도 연속성이 있습니다.

스마트폰은 사람과 가장 가까운 스마트 기기이고 IoT는 집 안의 기기를 연결합니다. 자동차는 집 밖에서 사용자가 가장 오랜 시간 사용하는 대형 스마트 기기 가운데 하나입니다.

샤오미는 이를 Human × Car × Home이라는 전략으로 설명하고 있습니다. 사람을 중심으로 스마트폰과 자동차, 가정용 IoT를 하나의 운영체제와 서비스 안에서 연결하려는 것입니다.

2025년 샤오미는 41만1,082대의 스마트 전기차를 인도했습니다. 같은 해 자동차·AI 및 기타 신규사업 부문의 매출은 약 1,061억 위안까지 커졌습니다.

다만 자동차 사업은 스마트폰이나 IoT 액세서리보다 훨씬 많은 자본과 제조역량을 요구합니다. 따라서 전기차의 빠른 성장이 샤오미 생태계를 강화할 수도 있지만 동시에 투자부담과 사업 복잡성을 크게 높이는 요인이기도 합니다.

레이쥔은 이제 가격보다 기술에 더 많은 돈을 쓰고 있습니다

초기 샤오미가 온라인 판매와 효율성을 통해 가격을 낮추는 회사였다면 최근의 샤오미는 연구개발 투자를 크게 늘리고 있습니다.

2025년 R&D 비용은 331억 위안으로 전년보다 37.8% 증가했습니다. 연구개발 인력도 2만5,457명으로 역대 최대 수준을 기록했습니다. 샤오미는 2026년부터 2030년까지 향후 5년간 누적 R&D 투자액이 2,000억 위안을 넘을 것으로 예상하고 있습니다.

이 변화는 샤오미가 직면한 다음 과제와 연결됩니다.

온라인 유통과 저렴한 가격은 경쟁기업이 따라 할 수 있습니다. IoT 제품군을 많이 확보하는 것 역시 시간이 지나면 차별성이 약해질 수 있습니다.

반도체와 운영체제, AI, 카메라 기술과 전기자동차처럼 핵심기술을 직접 확보하지 못하면 프리미엄 시장으로 올라갈수록 다른 기업의 기술에 의존하게 됩니다.

따라서 현재 샤오미는 초기에 강점이었던 운영효율 중심 기업에서 기술개발 중심 기업으로 다시 한번 변화를 시도하는 단계라고 볼 수 있습니다.

그렇다고 샤오미의 성장과정이 항상 순탄했던 것은 아닙니다

성공한 기업을 현재의 결과만 놓고 보면 모든 전략이 처음부터 정확했던 것처럼 보이기 쉽습니다.

샤오미 역시 그렇지 않았습니다.

온라인 판매와 가성비 전략은 초기 폭발적인 성장을 만들었지만 경쟁사들이 비슷한 방식을 도입하면서 차별성이 낮아졌고 오프라인 유통이 약하다는 문제가 나타났습니다. 회사는 결국 대규모 오프라인 매장을 구축하면서 초기 유통전략을 수정해야 했습니다.

낮은 가격 역시 양날의 검입니다.

소비자에게 빠르게 브랜드를 알리는 데에는 효과적이지만 오랫동안 ‘저가 브랜드’ 이미지가 굳어지면 높은 가격의 프리미엄 제품을 판매하기 어렵습니다.

IoT 제품군이 지나치게 많아질 경우 품질과 브랜드 경험을 일관되게 관리해야 하는 부담도 커집니다. 생태계 기업과 공동으로 만든 제품에서 문제가 발생하더라도 소비자는 샤오미 브랜드의 문제로 받아들일 수 있습니다.

최근에는 스마트폰 시장 경쟁과 부품가격도 변수입니다. 2025년 샤오미의 스마트폰 매출총이익률은 10.9%로 2024년의 12.6%보다 낮아졌습니다. 회사는 중국의 보조금 변화와 핵심부품 가격 상승, 글로벌 시장 경쟁 등을 원인으로 설명했습니다.

Counterpoint 기준 2025년 샤오미의 세계 스마트폰 출하량 점유율은 13.2%였지만 2026년 상반기에는 11.4%로 낮아졌습니다.

세계 3위권 규모를 유지하고 있다고 해서 경쟁이 끝난 것은 아니라는 의미입니다.

레이쥔의 전략에서 가장 중요한 것은 하나의 히트상품이 아니었습니다

샤오미 성장과정을 스마트폰 한 제품의 성공으로 설명하면 레이쥔이 만든 사업의 핵심을 놓치게 됩니다.

첫 번째 샤오미 스마트폰이 성공한 것은 분명 중요했습니다. 하지만 제품 하나가 잘 팔린 뒤 다음 스마트폰을 만드는 것만 반복했다면 지금의 샤오미와는 전혀 다른 회사가 됐을 가능성이 큽니다.

레이쥔은 스마트폰으로 확보한 고객을 커뮤니티 → 소프트웨어 → 전자상거래 → IoT → 인터넷 서비스로 계속 연결했습니다.

그 구조를 정리하면 다음과 같습니다.

성장 단계	샤오미가 선택한 전략	사업적으로 얻은 효과
소프트웨어	MIUI와 사용자 참여 개발	스마트폰 출시 전 사용자 확보
스마트폰	높은 사양과 경쟁력 있는 가격	빠른 고객 확대
온라인 판매	직판과 플래시 세일	유통·재고 효율 향상
팬덤	미팬 커뮤니티 운영	제품개선과 초기 마케팅
신유통	Mi Home 등 오프라인 확대	온라인의 고객 한계 보완
IoT	생태계 기업과 제품군 확대	고객당 구매 가능한 상품 증가
인터넷 서비스	광고·콘텐츠 등	사용자 기반에서 추가 수익 창출
스마트홈·자동차	Human × Car × Home	생활 전체를 연결하는 생태계 확대

각각의 전략이 독립적으로 존재한 것이 아니라 앞 단계에서 확보한 자산을 다음 사업에 활용했습니다.

MIUI에서 사용자를 얻었고 그 사용자에게 스마트폰을 판매했습니다. 스마트폰 고객에게 IoT 제품을 판매했고, 여러 기기가 연결되면서 인터넷 서비스와 소프트웨어의 가치도 커졌습니다.

고객을 새로 확보하는 것보다 이미 확보한 고객과의 관계를 넓혀간 것이 샤오미 성장모델의 중요한 특징입니다.

샤오미 성공을 레이쥔 혼자 만든 것으로 설명해서도 안 됩니다

창업자 중심의 기업 이야기는 실제보다 단순해지기 쉽습니다.

샤오미에는 레이쥔뿐 아니라 Google 출신 린빈을 비롯한 여러 공동창업자와 엔지니어가 참여했습니다. 스마트폰 공급망의 성장과 안드로이드 생태계의 확대, 중국 전자상거래 시장의 빠른 발전도 샤오미가 성장하기 좋은 환경을 제공했습니다.

Qualcomm을 비롯한 반도체 공급업체와 ODM·생산 파트너, 수많은 IoT 생태계 기업도 제품군 확대에 중요한 역할을 했습니다.

중국과 인도 등 대규모 스마트폰 시장에서 모바일 인터넷 이용자가 빠르게 증가한 것도 샤오미의 고속성장을 이해할 때 빼놓기 어렵습니다.

따라서 샤오미의 성장을 조금 더 정확하게 설명하면

레이쥔의 인터넷 경험 + 공동창업팀의 기술역량 + 모바일 시장 성장 + 온라인 유통 확대 + 미팬 커뮤니티 + IoT 생태계 기업

이 결합된 결과라고 보는 것이 적절합니다.

레이쥔의 가장 중요한 역할은 이 요소들을 하나의 사업구조로 묶은 데 있습니다.

샤오미 성공의 핵심을 다섯 가지로 압축한다면

샤오미를 단순한 ‘가성비 성공사례’로 정리하면 현재의 사업모델을 제대로 설명하기 어렵습니다.

첫 번째는 소프트웨어에서 출발했다는 점입니다. 스마트폰을 만들기 전에 MIUI와 사용자 커뮤니티를 만들면서 제품과 고객을 연결하는 방식을 먼저 배웠습니다.

두 번째는 유통구조를 바꾼 것입니다. 초기에 온라인 직판을 활용해 판매비용과 재고 부담을 줄였고, 그만큼 제품가격 경쟁력을 높였습니다.

세 번째는 팬을 고객보다 먼저 생각한 것입니다. 미팬은 단순한 소비자가 아니라 제품 의견을 제공하고 새로운 제품을 알리는 커뮤니티로 작동했습니다.

네 번째는 스마트폰에서 멈추지 않았다는 점입니다. 외부 생태계 기업을 활용해 IoT 상품을 빠르게 늘렸고 스마트폰 고객을 가전과 생활제품으로 연결했습니다.

다섯 번째는 기존 전략에 집착하지 않았다는 점입니다. 온라인 판매에 한계가 나타나자 오프라인 매장을 확대했고, 가성비 이미지가 프리미엄 시장에서 약점이 되자 브랜드와 기술투자를 강화했습니다.

이 다섯 가지 가운데 특히 마지막 부분은 중요합니다.

기업의 초기 성공방식이 영원히 정답일 수는 없습니다.

샤오미가 살아남을 수 있었던 이유 가운데 하나는 자신을 성장시킨 전략을 필요할 때 수정했다는 점에 있습니다.

마치며

레이쥔이 2010년 샤오미를 시작했을 때 이미 세계 스마트폰 시장에는 강력한 경쟁자들이 있었습니다. 애플은 아이폰으로 스마트폰의 기준을 바꾸고 있었고 삼성전자를 비롯한 글로벌 제조업체도 거대한 생산·유통망을 보유하고 있었습니다.

신생기업이 같은 방식으로 경쟁해서는 승산이 크지 않았습니다.

레이쥔은 자신이 오랫동안 경험했던 소프트웨어와 인터넷, 전자상거래의 방식을 스마트폰 사업에 가져왔습니다. 완성된 제품부터 내놓기보다 MIUI로 사용자를 먼저 모았고, 온라인 커뮤니티를 이용해 제품을 함께 개선했습니다.

스마트폰이 나온 뒤에는 대규모 오프라인 유통망 대신 인터넷 판매를 활용해 비용과 재고를 줄였습니다. 1,999위안이라는 가격의 첫 스마트폰은 강력한 가성비 이미지를 만들었고, 미팬이라는 커뮤니티는 광고비만으로 만들기 어려운 브랜드 충성도를 만들어냈습니다.

하지만 샤오미의 더 중요한 선택은 스마트폰 성공 이후에 나왔습니다.

레이쥔은 휴대전화 판매량만 계속 늘리는 대신 스마트폰을 다른 제품을 연결하는 중심 장치로 활용했습니다.

공기청정기와 로봇청소기, 스마트워치, TV와 가전제품을 IoT 플랫폼으로 묶었고 생태계 기업에 투자해 제품군을 빠르게 확장했습니다. 스마트폰에서 확보한 사용자는 Xiaomi Home과 각종 인터넷 서비스를 이용했고 여러 기기를 구매하면서 샤오미 생태계와의 관계가 더 깊어졌습니다.

그 결과 2025년 말 스마트폰과 태블릿 등을 제외한 연결 IoT 기기는 10억7,920만 대를 넘어섰고 2026년 6월에는 11억6,080만 대까지 증가했습니다.

2025년에는 약 1억6,520만 대의 스마트폰을 출하하며 5년 연속 세계 3위권을 유지했고 Smartphone × AIoT 부문에서 3,512억 위안의 매출을 기록했습니다.

하지만 샤오미 성장의 의미를 숫자만으로 보면 중요한 부분을 놓치게 됩니다.

초기 샤오미의 경쟁력은 세계 최고의 자체 반도체 기술이나 거대한 공장에서 나오지 않았습니다. 사용자와 직접 연결되고, 유통단계를 줄이고, 하나의 인기제품으로 확보한 고객을 다음 제품으로 이동시키는 사업구조에서 나왔습니다.

그리고 그 구조가 한계에 부딪혔을 때 레이쥔은 전략을 수정했습니다.

온라인만으로 시장 전체를 공략하기 어렵다는 사실이 드러나자 오프라인 매장을 늘렸고, ‘저렴한 스마트폰’이라는 이미지가 프리미엄 시장에서 장벽이 되자 연구개발과 고급 제품에 투자를 확대했습니다. 최근에는 스마트폰과 집 안의 IoT를 넘어 자동차까지 연결하는 새로운 생태계를 만들고 있습니다.

따라서 레이쥔이 샤오미를 성장시킨 가장 중요한 전략을 단순히 **‘싸고 좋은 스마트폰을 만들었다’**고 정리하기에는 부족합니다.

오히려 핵심은 스마트폰 한 대를 판매하는 사업에서 출발해 한 명의 고객이 사용하는 여러 기기와 서비스를 연결하는 사업으로 확장했다는 것에 있습니다.

레이쥔이 만든 가장 강력한 제품은 특정 샤오미 스마트폰 하나가 아니라, 스마트폰을 중심으로 고객과 제품이 계속 연결되는 샤오미 생태계 그 자체라고 볼 수 있습니다.

참고 자료

Xiaomi Corporation, 2025 Annual Results

Xiaomi Corporation, 2026 Interim Report

Xiaomi Corporation, Annual Reports 및 Investor Relations 자료

Xiaomi, Corporate History

Xiaomi, Lei Jun Founder Biography

Xiaomi Corporation, 2018 Annual Report 및 IPO Prospectus

Counterpoint Research, Global Smartphone Market 자료

Omdia 스마트폰 출하량 자료

※ 초기 샤오미의 온라인 판매와 미팬 전략을 성공의 유일한 원인으로 해석하지 않았습니다. 안드로이드 생태계 확대와 중국 전자상거래 시장 성장, 공동창업팀과 공급망·생태계 기업의 역할도 함께 반영했습니다. 또한 IoT 연결기기 수에는 스마트폰 등 일부 기기가 제외되므로 회사가 제시한 기준에 따라 수치를 구분했으며, 시장점유율 역시 조사기관과 집계방식에 따라 소폭 차이가 날 수 있습니다.