마화텅은 어떻게 텐센트를 중국 대표 플랫폼 기업으로 만들었을까

한 사람이 아침에 메시지를 확인하고 점심값을 결제한 뒤, 오후에는 게임을 하고 저녁에는 쇼핑을 한다고 생각해보겠습니다. 일반적으로 이 행동들은 서로 다른 기업의 서비스에서 이루어집니다. 메신저 회사와 게임회사, 결제회사, 쇼핑 플랫폼이 각각 존재하기 때문입니다.

중국에서는 이 구조가 조금 다르게 발전했습니다. 메시지를 주고받던 하나의 앱 안에서 결제하고, 식당을 예약하고, 쇼핑하고, 택시를 부르고, 게임과 각종 서비스를 이용할 수 있는 생태계가 만들어졌습니다. 그 중심에 텐센트의 **위챗·웨이신(WeChat·Weixin)**이 있습니다.

2026년 6월 기준 Weixin과 WeChat의 합산 월간 활성계정은 약 14억3,900만 개에 이릅니다. 모바일 QQ 역시 약 5억2,000만 개의 월간 활성계정을 유지하고 있습니다. 텐센트는 이 거대한 사용자 기반 위에 게임과 광고, 결제, 금융서비스, 클라우드와 콘텐츠를 차례로 결합했습니다.

2025년 텐센트의 연간 매출은 7,518억 위안, 회사 주주에게 귀속되는 순이익은 2,248억 위안이었습니다. 이제 텐센트를 단순한 메신저 회사나 게임회사라고 부르기는 어렵습니다. 소셜네트워크에서 확보한 이용자를 여러 서비스와 사업자로 연결하는 플랫폼 기업에 더 가깝습니다.

이 거대한 사업은 처음부터 계획된 것은 아니었습니다. 1998년 창업 당시 텐센트의 중심은 인터넷을 이용한 커뮤니케이션 서비스였고, 수익모델조차 명확하지 않았습니다. 마화텅이 텐센트를 성장시킨 과정에서 중요한 것은 처음부터 게임과 금융, 광고사업을 모두 예상한 것이 아니라 사용자가 모이는 공간을 먼저 만들고 그 공간에서 발생하는 새로운 요구를 계속 사업으로 연결했다는 점입니다.

마화텅은 사업가보다 개발자로 인터넷을 먼저 경험했습니다

마화텅(馬化騰·Pony Ma)은 선전대학교에서 컴퓨터 및 응용 분야를 공부했습니다. 텐센트를 창업하기 전에는 통신서비스 회사인 China Motion Telecom Development에서 인터넷 호출 시스템의 연구개발을 담당했습니다. 현재도 텐센트의 공동창업자이자 회장 겸 CEO를 맡고 있습니다.

그의 초기 인터넷 경험 가운데 흥미로운 것은 1995년 직접 선전에 Fidonet 거점을 만들었던 일입니다. 마화텅은 훗날 당시 프로그래머들이 얼마나 멋진 코드를 작성하는지 경쟁할 때 자신은 작성한 프로그램이 얼마나 많은 사람에게 사용되는지에 더 관심이 있었다고 회고했습니다. BBS가 사용자의 요구에 맞춰 기능을 계속 추가하는 모습을 보면서 인터넷 제품이 어떻게 성장하는지도 경험했다고 설명합니다.

이 관점은 이후 텐센트의 성장방식에서도 반복됩니다. 기술을 개발하는 것 자체보다 사용자가 실제로 자주 사용하는 제품을 만들고, 사용자가 모이면 그들의 행동을 중심으로 새로운 기능을 붙이는 방식입니다.

텐센트의 경쟁력은 처음부터 세계 최고 수준의 독자기술 하나에서 나온 것이 아니었습니다. 사람들이 매일 사용하는 서비스에 집중하고 그 서비스의 이용빈도를 끊임없이 높이는 것에서 시작됐습니다.

텐센트는 마화텅 혼자 만든 회사가 아니었습니다

성공한 기업을 창업자 한 사람의 이야기로 설명하면 실제보다 훨씬 단순해집니다.

텐센트 역시 마화텅 개인이 만든 회사가 아닙니다. 1998년 마화텅을 비롯해 장즈둥, 쉬천예, 천이단, 쩡리칭 등 다섯 명의 핵심 공동창업자가 함께 회사를 시작했습니다. 텐센트의 2004년 홍콩 증시 상장 당시 투자설명서에서도 이 다섯 명을 Core Founders로 명시했습니다.

특히 장즈둥은 공동창업자이자 CTO로 오랫동안 텐센트의 기술개발과 엔지니어 조직을 이끌었습니다. 현재 텐센트 역시 마화텅뿐 아니라 장즈둥과 천이단, 쩡리칭 등을 공식적으로 공동창업자로 소개하고 있습니다.

따라서 이후 등장하는 QQ와 위챗, 게임사업의 성공까지 모두 마화텅 혼자의 아이디어로 설명하는 것은 적절하지 않습니다. 마화텅의 중요한 역할은 개별 제품을 혼자 개발한 것보다 여러 팀과 제품이 거대한 사용자 플랫폼 안에서 성장할 수 있는 방향을 만든 것에 가깝습니다.

QQ는 텐센트에게 가장 먼저 ‘사용자 규모’를 만들어줬습니다

텐센트는 1998년 11월 선전에서 설립됐고, 이듬해인 1999년 2월 인스턴트 메시징 서비스 QQ를 출시했습니다. PC를 중심으로 인터넷이 확산되던 시기였고 실시간으로 사람과 사람을 연결하는 메신저는 빠르게 이용자를 늘렸습니다.

하지만 사용자가 많다고 곧바로 좋은 사업이 되는 것은 아닙니다. 무료 메신저는 서버와 개발비용을 계속 사용하지만 가입자가 늘어난다고 자동으로 돈이 들어오는 구조가 아니기 때문입니다.

텐센트는 QQ 주변에 조금씩 유료서비스를 붙이기 시작했습니다. 2000년 모바일 부가서비스를 출시했고 같은 해 QQ 회원제를 도입했습니다. 2001년에는 인터넷 부가서비스 사업을 시작했고, 2003년에는 아바타와 의상을 꾸미는 QQ Show와 QQ Games, QQ Mail 같은 서비스를 차례로 추가했습니다.

여기에서 이후 텐센트 전체를 관통하는 사업방식이 나타납니다.

먼저 무료 서비스로 대규모 사용자를 확보하고, 그 사용자에게 추가적인 디지털 상품과 서비스를 판매한다는 방식입니다.

QQ에서 대화하는 기능 자체는 무료지만 이용자가 자신의 온라인 캐릭터를 꾸미거나 특별한 기능을 사용하고 싶다면 돈을 지불할 수 있었습니다. 지금은 흔한 부분유료화와 디지털 아이템 판매지만 2000년대 초반에는 인터넷 사용자 기반을 수익으로 전환하는 중요한 실험이었습니다.

사용자가 많아지면서 QQ는 메신저 이상의 공간이 됐습니다

QQ의 성장과 함께 텐센트는 메신저만 강화하지 않았습니다. 사용자가 인터넷에서 하는 다른 행동을 하나씩 서비스 안으로 끌어들였습니다.

2003년 QQ Games와 QQ.com을 시작했고, 2005년에는 Qzone과 QQ Music을 출시했습니다. 2006년 QQ.com은 중국의 주요 포털로 성장했으며, 2009년에는 Tencent Games가 중국 최대 온라인 게임 플랫폼이 됐습니다. 2010년에는 QQ의 최고 동시접속 계정이 1억 개를 넘어섰고 2014년에는 2억 개를 돌파했습니다.

이 변화는 플랫폼 사업의 중요한 특징을 보여줍니다.

사람이 친구와 대화하기 위해 매일 QQ에 접속한다면 새로운 음악서비스나 게임을 별도의 브랜드로 처음부터 알리는 것보다 QQ 이용자에게 소개하는 편이 훨씬 유리합니다.

신규 인터넷 서비스가 가장 어려워하는 것 가운데 하나는 고객을 처음 데려오는 일입니다. 텐센트는 QQ가 커지면서 이 문제를 상당 부분 해결할 수 있었습니다.

QQ가 고객을 모으는 입구가 되고, 그 이용자를 다른 사업으로 이동시키는 구조가 만들어진 것입니다.

게임은 텐센트의 사용자 기반을 거대한 수익원으로 바꿨습니다

텐센트의 사업을 이해할 때 게임을 빼놓을 수 없습니다.

2003년 QQ Games를 시작한 뒤 게임사업을 계속 확대했고, 2009년 Tencent Games는 중국 최대 온라인 게임 플랫폼으로 성장했습니다. 텐센트 공식 연혁에 따르면 2013년에는 매출 기준 세계 최대 온라인 게임 개발·운영기업이 됐습니다.

중요한 것은 텐센트가 모든 게임을 처음부터 직접 개발하려고 하지 않았다는 점입니다.

자체 게임을 개발하는 동시에 외부 게임사와 퍼블리싱 계약을 맺고 전략적 투자도 병행했습니다. 2011년에는 Riot Games에 전략적 투자를 했고, 2016년에는 Supercell에도 투자했습니다.

이 전략은 텐센트가 가진 플랫폼의 강점과 잘 맞았습니다.

좋은 게임을 만들더라도 이용자를 확보하지 못하면 성공하기 어렵습니다. 반면 텐센트는 이미 QQ와 이후 위챗을 통해 수억 명의 사용자와 연결돼 있었습니다. 게임회사는 텐센트의 유통과 사용자 기반을 활용할 수 있고, 텐센트는 인기 있는 게임 콘텐츠를 자신의 플랫폼에 추가할 수 있었습니다.

사용자 → 게임 → 결제 → 다시 플랫폼 체류시간 증가라는 구조가 형성된 것입니다.

2025년 텐센트의 중국 내 게임매출은 1,642억 위안, 해외 게임매출은 774억 위안이었습니다. 두 부문을 합치면 연간 게임매출만 약 2,416억 위안에 이릅니다. 같은 해 전체 Value Added Services 매출은 3,693억 위안이었습니다.

게임은 텐센트가 소셜플랫폼에서 얻은 트래픽을 실질적인 현금흐름으로 바꾸는 대표적인 사업이 됐습니다.

하지만 PC 시대의 QQ만 믿었다면 텐센트도 흔들릴 수 있었습니다

인터넷 산업에서는 기존에 성공한 플랫폼이 새로운 기술 변화 때문에 빠르게 무너지는 일이 반복됩니다.

QQ가 강력했던 시기에도 위험은 있었습니다.

스마트폰이 보급되면서 사람들이 PC 앞에서 메신저를 사용하는 시간이 줄어들기 시작했고, 모바일 환경에 맞는 새로운 소셜서비스가 필요해졌습니다. 기존 QQ를 모바일로 옮기는 것만으로는 충분하지 않을 가능성이 있었습니다.

텐센트가 이 시기에 내놓은 제품이 Weixin, 해외에서는 WeChat으로 알려진 서비스입니다.

2011년 1월 출시된 Weixin은 기존 QQ를 단순히 모바일 화면에 옮긴 제품이 아니었습니다. 스마트폰에서 메시지와 음성, 사진과 위치 등을 자연스럽게 사용할 수 있도록 설계됐고 이후 Moments, Official Accounts 같은 새로운 기능이 추가됐습니다.

여기에서 하나는 정확하게 구분할 필요가 있습니다.

위챗을 마화텅이 직접 만든 것으로 표현하면 정확하지 않습니다.

위챗의 핵심 개발자는 장샤오룽이었습니다

위챗의 개발을 이끈 인물은 **장샤오룽(Allen Zhang)**입니다.

그는 중국 초기 인터넷 소프트웨어 개발자 가운데 한 명으로 1997년 Foxmail을 독자 개발했고, 2005년 텐센트에 합류해 QQ Mail을 이끌었습니다. 이후 Weixin 개발을 주도했으며 텐센트 역시 공식적으로 그를 Weixin의 ‘Founding Father’로 소개합니다.

이 사실은 텐센트 성장에서 중요한 의미가 있습니다.

세계적인 창업자가 모든 핵심제품을 직접 설계한 것은 아닙니다. 오히려 회사 안에 뛰어난 제품책임자를 두고 기존 주력서비스와 경쟁할 가능성이 있는 새로운 제품까지 개발할 수 있도록 했다는 점이 중요합니다.

QQ가 이미 수억 명을 확보한 상황에서 완전히 새로운 모바일 메신저를 만드는 것은 기존 사업을 스스로 위협할 수도 있는 선택이었습니다.

하지만 결과적으로 위챗은 모바일 시대의 텐센트를 다시 만들었습니다.

2012년 Weixin과 WeChat의 합산 사용자 계정은 1억 개를 넘어섰고, 이후 성장속도는 더욱 빨라졌습니다. 2025년 말에는 합산 월간 활성계정이 14억1,800만 개였고, 2026년 6월에는 14억3,900만 개까지 증가했습니다.

위챗이 QQ와 달랐던 것은 메신저를 생활 플랫폼으로 확장했다는 점입니다

메신저 이용자가 10억 명이 넘는다고 해도 메시지를 보내는 기능 하나만 제공한다면 사업 확장에는 한계가 있습니다.

텐센트는 Weixin에 계속 새로운 기능을 추가했습니다.

2012년에는 Moments와 Official Accounts 등이 등장했고, 2013년에는 Weixin Pay가 출시됐습니다. 2014년에는 위챗 홍바오, 즉 디지털 세뱃돈 기능이 추가됐고, 2017년에는 별도의 앱을 설치하지 않고도 서비스를 사용할 수 있는 Mini Programs가 정식 출시됐습니다.

이런 기능이 하나씩 추가되면서 위챗의 성격이 달라졌습니다.

처음에는 친구와 메시지를 주고받는 앱이었지만 이후 기업의 공식계정을 팔로우하고 물건을 사고, 결제하고, 음식점을 예약하고, 각종 서비스를 이용할 수 있는 플랫폼으로 변했습니다.

결국 텐센트가 확보한 가장 중요한 자산은 메신저 기능 자체가 아니라 사람들이 하루에도 여러 번 열어보는 앱 안에 다른 기업과 서비스를 들어오게 할 수 있는 위치였습니다.

위챗페이는 텐센트의 플랫폼을 온라인에서 현실세계로 확장했습니다

게임이나 디지털 콘텐츠는 온라인 안에서 소비됩니다.

결제는 다릅니다.

사람들이 편의점과 식당, 택시와 쇼핑몰에서도 위챗을 사용하기 시작하면 텐센트의 플랫폼은 화면 안을 넘어 실제 소비생활까지 연결됩니다.

Weixin Pay는 2013년 Weixin과 Tenpay가 함께 출시한 모바일 결제서비스입니다. 은행카드를 연결해 온라인과 오프라인에서 결제할 수 있도록 했고 현재는 소매와 외식, 교통, 의료 등 다양한 생활영역에서 사용됩니다.

특히 2014년에 출시한 위챗 홍바오는 결제기능 확산에 중요한 역할을 했습니다. 중국의 세뱃돈 문화를 모바일 메시지와 연결해 사람들이 돈을 주고받기 위해 자연스럽게 결제계정을 등록하도록 만든 것입니다. 첫해 춘절 전야에는 약 2,000만 개의 Weixin Red Packet이 오갔고, 이듬해에는 10억 개를 넘어섰습니다.

결제를 별도의 금융서비스로 홍보하기보다 사람들이 이미 자주 하던 사회적 행동 안에 결제를 넣은 것입니다.

이 방식은 마화텅과 텐센트의 플랫폼 전략을 잘 보여줍니다.

새로운 서비스를 완전히 새로운 고객에게 판매하기보다 기존 사용자 관계 속에 넣어 확산시키는 것입니다.

결제가 커지면서 핀테크라는 새로운 사업이 만들어졌습니다

결제서비스가 커지자 자연스럽게 다른 금융서비스로 확장할 기반도 생겼습니다.

텐센트는 2014년 WeBank 설립에 공동 참여했고, 자산관리와 소비자금융 등에서도 금융기관과 협력하는 구조를 확대했습니다.

2025년 텐센트 연차보고서에 따르면 Weixin Pay의 상업결제는 이미 2019년 4분기 이후 하루 평균 10억 건 이상의 거래를 처리하는 규모에 도달했습니다. 회사는 자체 플랫폼을 이용해 자산관리와 소비자대출 관련 상품도 허가받은 금융기관과 협력해 제공하고 있습니다.

다만 여기에서 텐센트를 은행과 동일하게 생각해서는 안 됩니다.

텐센트의 강점은 직접 모든 금융상품을 만드는 것보다 결제와 플랫폼을 통해 사용자와 금융기관을 연결하는 데 있습니다.

이것은 다시 플랫폼 기업의 구조와 연결됩니다.

위챗 사용자가 많아지면 결제 이용자도 확보하기 쉬워지고, 결제가 일상화되면 상점과 사업자가 위챗 생태계에 들어올 이유가 커집니다. 상점이 많아지면 다시 소비자가 위챗을 사용할 수 있는 장소가 늘어납니다.

사용자 증가 → 가맹점 증가 → 결제 사용 증가 → 다시 사용자 편의성 증가

라는 네트워크 효과가 만들어집니다.

미니프로그램은 위챗을 하나의 운영체제처럼 만들었습니다

2017년 출시된 Mini Programs는 텐센트 플랫폼 전략의 또 다른 전환점입니다.

미니프로그램은 사용자가 별도의 앱을 스마트폰에 설치하지 않아도 Weixin 안에서 외부기업이 만든 서비스를 이용할 수 있도록 하는 구조입니다. 쇼핑과 음식 주문, 교통, 공공서비스와 게임 등 다양한 기능이 위챗 안으로 들어올 수 있습니다.

이 구조가 중요한 이유는 텐센트가 모든 서비스를 직접 개발할 필요가 없기 때문입니다.

외부 개발자와 기업이 새로운 서비스를 만들고, 텐센트는 그것이 실행될 수 있는 플랫폼과 사용자 기반, 결제기능을 제공합니다.

앱스토어와 비슷한 생태계가 메신저 안에 만들어진 것입니다.

2019년 미니프로그램에서 발생한 총거래액은 이미 8,000억 위안을 넘어섰고, 2024년에는 미니프로그램이 연결한 GMV가 8조 위안 규모까지 증가했습니다. 이 금액 전체가 텐센트의 매출이라는 의미는 아니며, 미니프로그램 생태계에서 이루어진 거래 규모를 뜻합니다.

이 차이는 중요합니다.

플랫폼 기업의 경쟁력은 모든 거래의 매출을 직접 가져가는 데만 있지 않습니다. 엄청난 규모의 경제활동이 자신의 플랫폼 위에서 일어나도록 만드는 것 자체가 경쟁력이 될 수 있습니다.

QQ와 위챗은 텐센트의 ‘고객 획득 비용’을 낮춰줬습니다

인터넷 사업에서 새로운 서비스를 시작할 때 가장 큰 비용 가운데 하나는 사용자를 데려오는 것입니다.

새로운 게임을 만들거나 결제서비스를 출시해도 사람들이 그 서비스의 존재를 모르면 아무 의미가 없습니다.

텐센트에는 QQ와 Weixin이라는 거대한 유통채널이 있었습니다.

게임을 출시하면 기존 소셜 플랫폼에서 알릴 수 있고, 결제서비스는 친구에게 돈을 보내는 기능과 연결할 수 있습니다. 기업이 미니프로그램을 만들면 별도의 앱을 다운로드하도록 요구하지 않고 기존 Weixin 이용자에게 바로 접근할 수 있습니다.

이 구조를 단순화하면 다음과 같습니다.

플랫폼 자산	다음 사업으로 연결되는 방식
QQ·Weixin 사용자	게임·콘텐츠의 초기 이용자 확보
친구 관계	서비스의 자연스러운 공유·확산
Weixin Pay	온라인·오프라인 거래 연결
Mini Programs	외부 기업과 개발자를 플랫폼으로 유입
게임 플랫폼	디지털 콘텐츠 매출 확대
결제 데이터·가맹점	핀테크 및 기업서비스 확대
대규모 트래픽	광고사업 확대

텐센트가 여러 산업에 진출했는데도 완전히 무관한 기업의 집합처럼 보이지 않는 이유입니다.

대부분의 사업이 QQ와 Weixin이 확보한 사용자 관계를 중심으로 연결돼 있습니다.

광고도 플랫폼이 커진 뒤 자연스럽게 따라온 수익원이었습니다

사람들이 많은 시간을 보내는 플랫폼에는 광고주가 들어옵니다.

Tencent의 경우 QQ와 Weixin, Video Accounts, Search, Mini Programs 같은 서비스에 대규모 트래픽이 발생하면서 광고사업도 성장했습니다.

2025년 텐센트의 Marketing Services 매출은 1,450억 위안으로 전년보다 19% 증가했습니다. 회사는 AI 기반 광고추천과 Weixin 안에서 광고를 클릭한 뒤 Mini Programs나 Mini Shops 등 실제 거래로 이어지는 폐쇄형 마케팅 구조가 성장에 기여했다고 설명했습니다.

이 역시 QQ에서 시작했던 기본구조의 연장선입니다.

처음에는 텐센트가 직접 디지털 아이템과 게임을 판매해 사용자로부터 돈을 받았습니다. 플랫폼 규모가 커진 뒤에는 다른 기업들이 이용자에게 접근하기 위해 텐센트에 광고비를 지불하기 시작했습니다.

즉 사용자를 직접 수익화하는 모델에서 사용자에게 접근하려는 기업도 고객으로 만드는 양면 플랫폼으로 확장된 것입니다.

텐센트의 게임전략은 개발뿐 아니라 투자와 유통을 함께 사용했습니다

텐센트가 세계적인 게임회사로 성장한 과정도 플랫폼 기업의 성격을 보여줍니다.

모든 성공작을 내부에서 만들려고 했다면 실패 위험과 개발비용이 훨씬 컸을 것입니다. 텐센트는 자체개발과 퍼블리싱, 외부기업 투자라는 여러 방식을 함께 사용했습니다.

2011년 Riot Games에 전략적으로 투자했고 2016년에는 Supercell에도 투자했습니다. 동시에 중국에서는 Honour of Kings, Peacekeeper Elite 같은 장기 흥행게임을 운영하고 있습니다.

2025년 기준 텐센트 게임사업의 구조는 상당히 국제화돼 있습니다.

사업	2025년 매출
중국 게임	1,642억 위안
해외 게임	774억 위안
게임 합계	약 2,416억 위안
Social Networks	1,277억 위안
전체 VAS	3,693억 위안

특히 해외게임 매출은 2025년 전년보다 33% 증가했고 연간 100억 달러를 넘어섰습니다.

중국에서 확보한 사용자 플랫폼을 기반으로 출발했지만 게임사업 자체는 점차 글로벌 콘텐츠 사업으로 성장한 것입니다.

텐센트가 하나의 슈퍼앱에 모든 것을 직접 넣은 것은 아닙니다

위챗의 기능이 많기 때문에 텐센트가 모든 서비스를 직접 운영한다고 생각하기 쉽습니다.

실제로는 반대에 가까운 부분도 있습니다.

미니프로그램은 외부 개발자와 기업이 운영합니다. Weixin Pay 역시 금융서비스의 일부 영역에서는 인가받은 금융기관과 협력합니다. 전자상거래에서는 직접 모든 상품을 판매하기보다 JD.com을 비롯한 외부기업에 투자하고 플랫폼을 연결하는 방식을 사용해왔습니다.

마화텅이 2010년대 들어 강조한 전략 가운데 하나가 Connection, 즉 ‘연결’이었습니다. 텐센트 공식 연혁에서도 2011년 Open Platform Strategy를 발표했고 2013년에는 Connection과 Internet+ 전략을 제시했다고 기록하고 있습니다.

이 관점에서 텐센트는 모든 산업을 직접 장악하는 기업이라기보다 사람과 사람, 사람과 서비스, 기업과 고객을 연결하는 위치를 확보하려고 한 기업으로 보는 편이 더 적절합니다.

플랫폼이 커질수록 직접 모든 서비스를 만드는 것보다 다른 기업이 플랫폼에서 사업할 수 있도록 만드는 편이 생태계를 더 빠르게 확장할 수 있습니다.

2025년 실적을 보면 텐센트가 얼마나 다층적인 기업이 됐는지 알 수 있습니다

텐센트의 2025년 전체 매출은 7,518억 위안이었습니다. IFRS 기준 순이익은 2,298억 위안, 이 가운데 회사 주주에게 귀속되는 순이익은 2,248억 위안이었습니다.

사업별로 보면 특정 서비스 하나에 의존하는 구조와는 거리가 멉니다.

주요 사업	2025년 매출
Value Added Services	3,693억 위안
Marketing Services	1,450억 위안
FinTech & Business Services	2,294억 위안
전체 매출	7,518억 위안

Value Added Services에는 게임과 소셜네트워크가 포함됩니다. Marketing Services는 광고사업이고, FinTech and Business Services에는 결제·자산관리 등 핀테크뿐 아니라 클라우드와 기업서비스도 들어갑니다.

하나의 QQ 메신저로 시작했던 기업의 수익구조가 20여 년 동안 얼마나 달라졌는지 보여주는 숫자입니다.

그렇다고 QQ가 사라진 것도 아닙니다

흥미로운 점은 위챗이 성장한 뒤에도 QQ가 완전히 사라지지 않았다는 것입니다.

2025년 말 모바일 QQ의 월간 활성계정은 약 5억800만 개였고 2026년 6월에는 5억2,000만 개였습니다. 위챗보다 작은 규모지만 여전히 세계적인 인터넷 서비스와 비교해도 상당한 사용자 기반입니다.

텐센트는 QQ를 없애고 모든 사용자를 위챗으로 강제로 옮기기보다 서로 다른 이용자층과 사용방식에 맞춰 두 서비스를 병행했습니다.

플랫폼 기업 입장에서는 기존 제품을 무조건 통합하는 것이 효율적으로 보일 수 있습니다. 하지만 서로 다른 사용자 집단이 존재한다면 여러 플랫폼을 유지하는 것도 하나의 전략이 됩니다.

이 또한 텐센트가 ‘제품 하나의 성공’보다 사용자 관계를 유지하는 것을 중요하게 봤다는 사례로 볼 수 있습니다.

플랫폼 규모가 커질수록 규제와 책임도 함께 커졌습니다

텐센트의 사업모델에는 분명한 약점도 있습니다.

메신저와 게임, 결제, 금융, 광고와 콘텐츠처럼 많은 서비스를 하나의 생태계에 연결하면 사용자 편의성과 네트워크 효과는 커집니다. 동시에 개인정보와 데이터보호, 시장경쟁, 게임규제와 금융규제 등 훨씬 많은 법적 책임을 부담하게 됩니다.

텐센트도 2025년 연차보고서에서 데이터·개인정보 보호, 독점 및 불공정 경쟁, 소비자 보호, 온라인 게임, 인터넷 금융과 자금세탁 방지 등 광범위한 규제를 주요 리스크로 명시하고 있습니다. 글로벌 사업 확대로 각 국가의 규제와 지정학적 환경에 대응해야 하는 비용도 증가한다고 설명합니다.

게임 역시 항상 안정적인 사업은 아닙니다. 흥행작의 수명이 끝날 수 있고 신작이 실패할 수도 있으며, 청소년 게임이용이나 게임허가 관련 정책의 영향을 받을 수 있습니다.

핀테크 역시 사용자 수가 많다고 자유롭게 금융사업을 확대할 수 있는 영역이 아닙니다. 결제와 자산관리, 대출은 각각 금융규제와 위험관리를 요구합니다.

따라서 텐센트의 거대한 사용자 기반은 강력한 진입장벽인 동시에 사회적·규제적 책임을 크게 만드는 자산이기도 합니다.

마화텅의 가장 중요한 전략은 새로운 사업을 ‘기존 사용자 옆에 놓는 것’이었습니다

텐센트의 사업영역만 보면 매우 복잡합니다.

메신저와 소셜네트워크, 게임, 음악과 영상, 광고, 결제, 금융, 클라우드까지 서로 다른 산업에 진출해 있습니다.

하지만 성장순서를 따라가면 의외로 단순한 원리가 반복됩니다.

먼저 QQ로 사람을 모았습니다. 사람들이 모이자 회원제와 아바타 같은 디지털 서비스를 판매했고, 게임과 음악·콘텐츠를 연결했습니다.

스마트폰 시대가 오자 Weixin으로 새로운 사용자를 확보했습니다. 그 안에 결제를 넣었고, 결제가 가능해지자 상점과 서비스 제공자가 들어왔습니다. Mini Programs가 등장하면서 외부기업도 위챗 생태계 안에서 직접 서비스를 만들 수 있게 됐습니다.

구조를 압축하면 다음과 같습니다.

커뮤니케이션 → 사용자 관계 → 콘텐츠 → 게임 → 결제 → 상거래 → 금융·기업서비스

마화텅은 전혀 관계없는 사업을 무작정 인수해 재벌식으로 확장한 것이라기보다 기존 플랫폼에서 자연스럽게 이어질 수 있는 다음 행동을 사업으로 만들었습니다.

바로 이 연결성이 텐센트의 확장을 이해하는 핵심입니다.

텐센트 성장의 핵심을 다섯 가지로 본다면

마화텅과 텐센트의 성공을 단순히 ‘중국 인구가 많아서 성공했다’고 설명하면 중요한 부분을 놓치게 됩니다. 중국이라는 거대한 내수시장이 성장에 매우 유리한 환경을 제공한 것은 분명하지만 같은 시장에서 활동했던 모든 인터넷 기업이 텐센트처럼 성장한 것은 아닙니다.

첫 번째는 사용자 규모를 수익보다 먼저 확보했다는 점입니다. 초기 QQ는 무료 커뮤니케이션 서비스였고, 사용자가 모인 뒤 유료회원과 디지털 아이템, 게임이라는 수익모델을 붙였습니다.

두 번째는 플랫폼을 유통망처럼 활용했다는 점입니다. QQ와 Weixin이 커지면서 텐센트는 새로운 게임이나 서비스를 처음부터 고객에게 알릴 필요가 줄었습니다. 이미 확보한 사용자에게 새로운 서비스를 소개할 수 있었습니다.

세 번째는 기술 변화에 기존 성공모델만 고집하지 않았다는 점입니다. PC 메신저 QQ가 성공했음에도 모바일 시대에는 Weixin이라는 별개의 제품을 키웠습니다.

네 번째는 모든 혁신을 마화텅 개인이 담당하지 않았다는 점입니다. 장즈둥이 기술조직을 구축했고 장샤오룽과 그의 팀이 위챗을 만들었습니다. 세계적인 플랫폼으로 성장하기 위해 창업자가 해야 할 일은 모든 제품을 직접 만드는 것보다 뛰어난 제품조직이 일할 수 있도록 하는 데 있다는 것을 보여줍니다.

다섯 번째는 한 서비스의 사용자를 생태계로 확장했다는 점입니다. 게임과 광고, 결제와 미니프로그램이 서로 별개의 사업이 아니라 하나의 사용자 관계 위에 쌓이면서 각 사업이 다른 사업의 성장을 돕는 구조가 형성됐습니다.

마화텅 혼자 텐센트를 만들었다고 설명해서는 안 됩니다

텐센트의 현재 규모를 마화텅 한 사람의 선견지명으로 설명하는 것도 적절하지 않습니다.

1990년대 후반부터 중국 인터넷 이용자가 급속히 증가했고, 2000년대에는 PC 온라인게임과 모바일 인터넷 시장이 빠르게 성장했습니다. 스마트폰 보급과 모바일 결제 확산도 텐센트에게 큰 시장기회를 제공했습니다.

회사의 내부에서도 다섯 명의 핵심 공동창업자와 수많은 개발자가 기술과 조직을 만들었습니다. 위챗에서는 장샤오룽의 역할이 결정적이었고 게임사업 역시 개발팀과 외부 게임사, 투자기업의 성공이 함께 작용했습니다.

MIH의 투자도 초기 텐센트 성장 과정에서 중요한 사건이었습니다. 텐센트 공식 연혁에는 2001년 MIH 투자를 받은 사실이 기록돼 있으며 2004년에는 홍콩증권거래소에 상장해 자본시장과 연결됐습니다.

따라서 텐센트의 성장은

마화텅의 제품 철학 + 공동창업팀과 개발자 + 중국 인터넷시장 성장 + 게임과 모바일 시장 확대 + 외부투자 및 전략적 파트너십

이 결합된 결과로 보는 편이 더 정확합니다.

마화텅의 역할은 그 여러 요소를 사용자 중심 플랫폼이라는 하나의 구조 안에서 연결한 것에 있습니다.

현재의 텐센트도 플랫폼 위에 새로운 기술을 올리고 있습니다

2026년의 텐센트는 게임과 핀테크에서 멈추지 않고 다시 AI에 대규모 투자를 진행하고 있습니다.

2025년 매출은 7,518억 위안으로 전년보다 14% 증가했고, 회사는 기존 게임과 광고·클라우드에서 발생하는 현금흐름을 AI 모델과 컴퓨팅 인프라, AI 서비스 투자에 사용하고 있다고 밝혔습니다.

2026년 2분기 매출은 2,048억 위안으로 전년 동기보다 11% 증가했습니다. 게임과 광고, 핀테크·클라우드라는 기존 사업이 계속 성장하는 가운데 AI 기술을 광고추천과 게임개발, 클라우드 및 새로운 소비자 서비스에 적용하는 방식입니다.

과거 QQ의 사용자 위에 게임을 올리고 Weixin 위에 결제와 미니프로그램을 올렸던 것처럼, 현재는 기존 거대 플랫폼 위에 AI라는 새로운 기술층을 추가하려는 단계라고 볼 수 있습니다.

그 결과가 과거 위챗처럼 새로운 성장축이 될지는 아직 판단하기 이릅니다. 다만 새로운 기술을 독립된 사업으로만 보지 않고 기존 수십억 사용자와 사업자에게 연결하려 한다는 점에서는 과거의 전략과 상당히 닮아 있습니다.

마치며

마화텅이 텐센트를 중국 대표 플랫폼 기업으로 성장시킨 과정은 하나의 뛰어난 서비스를 만들어 성공한 이야기와는 조금 다릅니다.

1999년 QQ가 등장했을 때 텐센트의 핵심 가치는 사람들이 인터넷에서 서로 대화할 수 있도록 만드는 것이었습니다. 사용자가 증가하자 회원제와 아바타, 게임과 음악을 추가했고, 이 과정에서 무료 사용자를 디지털 소비자로 전환하는 방법을 배웠습니다.

스마트폰 시대에는 기존의 QQ 성공에 머무르지 않고 Weixin을 키웠습니다. 장샤오룽이 이끈 팀이 만든 Weixin은 단순한 모바일 메신저에서 출발했지만 결제와 공식계정, Mini Programs가 더해지면서 사람들이 일상생활에서 사용하는 거대한 플랫폼으로 변했습니다.

게임도 같은 구조 위에서 성장했습니다.

QQ와 Weixin이라는 거대한 사용자 접점을 이용해 게임을 유통했고 자체개발과 퍼블리싱, Riot Games와 Supercell 같은 외부기업에 대한 전략적 투자를 병행했습니다. 2025년 중국과 해외를 합친 게임매출은 약 2,416억 위안에 달했습니다.

결제에서는 Weixin Pay가 온라인과 오프라인 생활을 연결했고, Mini Programs는 텐센트가 직접 만들지 않은 서비스까지 위챗 안으로 가져왔습니다. 2024년 Mini Programs가 연결한 거래규모는 8조 위안에 달했고 2026년에는 Weixin과 WeChat의 월간 활성계정이 14억 개를 훌쩍 넘어섰습니다.

여기에서 텐센트의 성장방식을 가장 잘 보여주는 단어는 **‘연결’**입니다.

마화텅은 사람을 모은 뒤 그들에게 제품을 하나씩 더 팔기만 한 것이 아닙니다. 사람과 친구를 연결하고, 이용자와 게임을 연결하고, 소비자와 상점을 연결하고, 개발자와 미니프로그램을 연결했습니다. 연결되는 주체가 늘어날수록 플랫폼을 사용할 이유도 더 많아졌습니다.

이것이 네트워크 효과입니다.

하지만 텐센트의 성공을 마화텅 한 사람의 결과로만 설명해서는 안 됩니다. 장즈둥을 비롯한 공동창업팀과 장샤오룽의 위챗 개발조직, 수많은 게임 개발자와 외부 파트너가 함께 성장했고 중국의 거대한 인터넷·모바일 시장 역시 중요한 기반이 됐습니다.

마화텅이 특별했던 부분은 모든 것을 직접 만든 데 있지 않습니다.

수억 명이 사용하는 하나의 제품을 다음 사업의 출발점으로 활용하고, 그 사업이 다시 기존 플랫폼의 가치를 높이는 구조를 반복적으로 만들었다는 것에 있습니다.

그래서 텐센트의 가장 중요한 제품을 하나만 고르기는 어렵습니다.

QQ도, 위챗도, 게임도, 위챗페이도 각각 중요한 사업입니다. 그러나 더 본질적인 경쟁력은 이 각각의 서비스를 하나의 사용자 생태계로 연결해 새로운 사업이 생길 때마다 기존 플랫폼 전체의 가치가 커지도록 만든 구조라고 볼 수 있습니다.

마화텅이 만든 텐센트의 진짜 경쟁력은 특정 앱 하나가 아니라 바로 그 플랫폼 생태계 자체에 있습니다.

참고 자료

Tencent Holdings, 2025 Annual Report

Tencent, 2025 Annual and Fourth Quarter Results

Tencent, 2026 Second Quarter Results

Tencent, Corporate History

Tencent, Ma Huateng Executive Profile

Tencent, Zhang Xiaolong Executive Profile

Tencent, QQ 및 Weixin·WeChat 공식 제품자료

Tencent, Weixin Pay 및 Mini Programs 관련 공식자료

Tencent Holdings, 2004 IPO Prospectus

※ 이 글에서는 텐센트의 성장을 마화텅 개인의 성과로만 설명하지 않았습니다. QQ와 텐센트의 기술조직을 만든 공동창업팀, Weixin을 이끈 장샤오룽과 개발팀, 중국 인터넷·스마트폰 시장의 성장과 외부 투자기업의 역할을 함께 반영했습니다. 또한 Mini Programs의 GMV는 텐센트 자체 매출이 아니라 플랫폼을 통해 이루어진 거래규모이며, Weixin·WeChat과 QQ의 사용자 지표는 회사가 발표하는 활성계정 기준이라는 점을 구분했습니다.