택시 호출 앱에서 동남아 슈퍼앱으로, 앤서니 탄이 그랩으로 바꾼 생활경제

celebpilot 2026년 10월 29일 최종 수정 10월 21일 읽는 시간 약 32분

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그랩 성장 전략의 출발점은 동남아시아에서 안전하고 편리하게 택시를 이용하기 어렵다는 일상적인 문제였다. 오늘날 그랩(Grab)은 차량 호출과 음식 배달, 장보기, 택배, 디지털 금융을 하나의 애플리케이션으로 제공하는 대표적인 슈퍼앱 기업이지만, 처음부터 이렇게 다양한 서비스를 운영했던 것은 아니다. 2012년 말레이시아에서 시작된 작은 택시 호출 서비스가 국가별 교통 환경과 소비자의 생활 습관에 대응하면서 사업 범위를 넓힌 결과다.

그 중심에는 말레이시아 출신 기업가 앤서니 탄(Anthony Tan)이 있다. 그는 하버드 경영대학원에서 만난 탄후이링(Tan Hooi Ling)과 함께 택시 이용의 안전성과 신뢰성을 개선하는 사업에 도전했다. 차량을 호출할 때 운전자의 정보를 확인하고 이동 과정을 기록할 수 있도록 하면 기존 택시시장의 불편함을 줄일 수 있다고 판단한 것이다.

그랩의 성공을 단순히 차량 호출 앱의 성장으로 설명하기는 어렵다. 이용자와 운전자를 연결하는 플랫폼에서 출발했지만 이후 음식점과 배달기사, 소매점, 금융서비스 제공자까지 참여하는 구조로 확대됐다. 특히 동남아시아의 국가별 차이를 고려한 현지화와 대규모 이용자 기반, 서비스 간 연계가 중요한 경쟁력으로 작용했다.

2025년 그랩은 연간 매출 약 33억 7,000만 달러와 순이익 약 2억 달러를 기록하며 첫 연간 흑자를 달성했다. 2026년 2분기에도 매출이 전년 동기 대비 22% 증가한 약 9억 9,700만 달러를 기록했고, 월간 거래 이용자 수는 5,400만 명으로 확대됐다. 이러한 실적은 오랫동안 외형 성장에 집중했던 플랫폼이 수익성 개선이라는 새로운 단계에 진입했음을 보여준다.

그러나 성장의 이면에는 여러 경영 과제가 존재한다. 차량 호출과 배달 플랫폼은 이용자에게 제공하는 할인과 운전자·배달기사의 보상, 보험과 금융 관련 위험 등을 지속적으로 관리해야 한다. 앤서니 탄의 창업과 경영 과정을 살펴보면 동남아 시장에서 플랫폼을 성장시키는 방법뿐 아니라 규모를 확대하는 과정에서 수익성과 경쟁을 어떻게 관리해야 하는지도 이해할 수 있다.

자동차 사업가 집안에서 성장한 앤서니 탄

앤서니 탄은 말레이시아의 자동차 사업과 관련된 기업가 집안에서 성장했다. 그의 가족은 탄총모터홀딩스(Tan Chong Motor Holdings)와 관련된 사업을 운영해 왔으며, 자동차 판매와 유통에 관한 산업적 기반을 갖추고 있었다. 그는 이러한 환경에서 자동차 산업에 대한 이해를 쌓을 기회를 얻었지만 가족기업의 기존 사업을 그대로 이어가는 대신 새로운 디지털 서비스를 창업하는 길을 선택했다.

그는 미국 하버드 경영대학원에서 경영학을 공부하면서 동남아시아의 교통 문제를 사업 기회로 발전시키기 시작했다. 당시 동남아 여러 도시에서는 택시를 이용하려면 거리에서 직접 차량을 잡거나 전화로 예약해야 하는 경우가 많았다. 특히 승객이 운전자의 신원과 차량 정보를 충분히 확인하기 어렵다는 점은 안전과 신뢰에 관한 문제로 이어졌다.

앤서니 탄과 공동창업자 탄후이링은 이러한 문제를 단순한 교통 불편이 아니라 시장의 구조적 결함으로 바라봤다. 차량과 승객을 연결하는 정보가 부족하고 거래 과정이 투명하지 않다는 것이 핵심이었다. 스마트폰과 위치정보 기술을 활용하면 이러한 문제를 개선할 수 있다는 가능성을 발견했다.

하버드 경영대학원에서 발전시킨 창업 아이디어

앤서니 탄과 탄후이링은 하버드 경영대학원의 사업 아이디어 경진대회에 참여해 택시 예약 플랫폼 구상을 발전시켰다. 두 사람은 2011년 대회에서 2위를 차지하며 상금 2만 5,000달러를 받았고, 이후 실제 사업화에 나섰다.

초기 사업의 핵심은 거대한 운송회사를 만드는 것이 아니었다. 이미 도로에서 운행 중인 택시와 승객을 디지털 기술로 연결하면 기존 차량 자산을 활용하면서 서비스의 접근성과 신뢰성을 개선할 수 있다고 판단했다.

이러한 방식은 직접 차량을 대량으로 구매하고 운전자를 고용하는 전통적인 운송사업과 차이가 있다. 플랫폼은 공급자와 이용자를 연결하는 소프트웨어를 제공하고, 양쪽이 쉽게 거래할 수 있도록 지원하는 역할을 수행한다.

그러나 사업 초기에는 이러한 방식에 대한 이해가 충분하지 않았다. 택시회사와 운전자에게 새로운 앱을 설치하고 사용하는 방법을 설명해야 했으며, 스마트폰과 모바일 인터넷 이용 환경도 현재보다 제한적이었다. 단순히 좋은 사업 아이디어를 갖고 있다는 사실만으로 시장을 확보할 수는 없었던 것이다.

2012년 마이택시 출시, 안전한 이동이라는 문제에서 출발하다

그랩은 2012년 6월 말레이시아에서 마이택시(MyTeksi)라는 이름으로 서비스를 출시했다. 초기에는 기존 택시기사와 승객을 연결하는 예약 시스템에 집중했으며, 이용자가 택시를 더욱 편리하게 찾고 차량 정보를 확인할 수 있도록 지원했다.

서비스의 핵심 가치는 단순히 차량을 빨리 호출하는 기능에만 있지 않았다. 승객이 택시를 이용하는 과정에서 느끼는 불안과 정보 부족을 줄이는 일이 중요했다. 차량과 운전자의 정보를 확인하고 이동을 기록하는 기능은 기존 택시 서비스와 다른 이용 경험을 제공할 수 있었다.

초기에는 택시 운전자를 플랫폼에 참여시키는 일이 큰 과제였다. 운전자는 앱을 사용하기 위해 익숙한 영업 방식을 바꿔야 했고, 새로운 시스템이 실제로 고객 확보에 도움이 되는지도 확인해야 했다. 앤서니 탄은 택시업계와 직접 소통하면서 운전자 참여를 확대하는 데 노력했다.

차량을 소유하지 않고 이동 서비스를 확대하는 구조

마이택시의 사업모델은 플랫폼이 모든 차량을 직접 소유하는 방식과 달랐다. 기존 택시와 운전자가 제공하는 이동 서비스를 디지털 예약 시스템으로 연결하면서 수요와 공급이 더 쉽게 만날 수 있도록 하는 구조였다.

비교 항목	전통적인 택시 예약	마이택시의 플랫폼 방식
차량 호출	거리에서 직접 탑승·전화 예약	모바일 앱을 통한 호출
차량 정보	탑승 전 확인에 한계	앱에서 관련 정보 제공
위치 파악	승객의 설명에 의존	위치정보 기술 활용
거래 연결	승객과 운전자의 개별 접촉	플랫폼을 통한 매칭
사업 확장	차량·영업조직 확대 중심	운전자 확보와 소프트웨어 확장

물론 플랫폼이 차량을 직접 보유하지 않는다고 해서 운영비용이 발생하지 않는 것은 아니다. 고객지원과 소프트웨어 개발, 결제 처리, 보험 및 규제 대응에 필요한 비용이 발생하며, 운전자와 승객을 확보하기 위한 마케팅 투자도 필요하다.

그럼에도 기존 차량과 운송 서비스를 활용할 수 있다는 점은 새로운 지역으로 확장하는 데 유리하게 작용했다. 마이택시는 이러한 구조를 기반으로 말레이시아 이외의 시장에도 진출하기 시작했다.

말레이시아에서 동남아 주요 도시로 사업을 확대하다

마이택시는 서비스 출시 이후 동남아시아의 다른 국가로 사업을 확장했다. 2013년에는 필리핀과 태국 등으로 진출했고, 이후 싱가포르와 인도네시아, 베트남 등으로 시장을 넓혀 갔다.

이러한 확장은 단순히 같은 애플리케이션을 여러 국가에 출시하는 일이 아니었다. 동남아시아는 국가마다 교통체계와 요금구조, 현금 사용 비중, 모바일 인터넷 환경이 다르기 때문이다. 특히 오토바이가 주요 이동수단인 도시에서는 일반 승용차 중심의 서비스만으로 충분한 고객 수요를 확보하기 어려울 수 있었다.

그랩은 이러한 환경에 대응하면서 기존 택시 예약 외에 승용차와 오토바이 호출 서비스를 확대했다. 2015년에는 그랩바이크(GrabBike)를 선보이며 오토바이 이동 수요가 큰 시장에서 이용자에게 새로운 선택지를 제공했다.

동남아 시장에 맞춘 현지화의 중요성

주요 국가	교통시장의 특징	그랩이 대응해야 할 과제
말레이시아	택시와 승용차 호출 수요	기존 운송업계와 협력
싱가포르	도시형 교통과 규제 환경	서비스 품질·안전·규제 대응
인도네시아	대규모 인구와 오토바이 이용	지역별 이동수단과 배송 효율
베트남	오토바이 중심의 이동문화	단거리 이동 및 배달 서비스
태국	택시·오토바이 등 다양한 교통수단	관광·일상 이동 수요 대응
필리핀	도시 교통 혼잡과 다양한 지역 특성	안정적인 호출·배송 운영

국가별 일반적인 시장 특성을 설명한 표이며, 그랩의 시장점유율이나 국가별 공식 실적을 의미하지 않는다.

이러한 현지화는 플랫폼의 확장 속도와 운영 효율에 영향을 미친다. 한 국가에서 효과적인 요금체계나 마케팅 방식이 다른 국가에서도 동일한 성과를 낸다고 보장할 수 없기 때문이다.

앤서니 탄은 동남아시아를 하나의 동일한 소비시장으로 보기보다 국가별 특성을 반영해야 하는 여러 시장의 집합으로 접근했다. 이는 그랩이 글로벌 경쟁기업과 경쟁하면서 현지 고객의 요구에 대응하는 기반이 됐다.

2016년 그랩으로 통합, 이동 플랫폼의 브랜드를 확장하다

초기 마이택시와 그랩택시라는 이름은 택시 예약 서비스의 성격을 잘 나타냈다. 그러나 승용차와 오토바이, 배송 서비스까지 사업이 확대되면서 기존 명칭으로는 기업이 제공하는 기능을 충분히 설명하기 어려워졌다.

이에 따라 회사는 2016년 브랜드를 그랩(Grab)으로 통합했다. 특정한 교통수단을 뜻하는 명칭에서 벗어나 여러 생활 서비스를 연결할 수 있는 브랜드를 구축한 것이다.

브랜드의 변화는 단순한 이름 변경 이상의 의미를 가졌다. 플랫폼이 제공하는 서비스가 다양해지면 고객은 하나의 앱에서 여러 활동을 처리하게 되고, 기업은 기존 고객에게 새로운 서비스를 소개할 기회를 얻는다.

예를 들어 차량을 호출하기 위해 앱을 설치한 이용자가 음식 배달이나 택배 서비스를 사용한다면 새로운 고객을 처음부터 확보하는 것과 비교해 일부 마케팅 비용을 절감할 가능성이 있다.

하지만 같은 앱에 여러 서비스를 추가한다고 해서 반드시 이용률이 높아지는 것은 아니다. 고객이 각 서비스를 충분히 신뢰해야 하며, 화면이 복잡해지거나 서비스 품질에 차이가 발생하면 오히려 사용 경험이 나빠질 수 있다.

2018년 우버 동남아 사업 인수와 시장 경쟁의 변화

그랩 성장 과정에서 가장 중요한 사건 가운데 하나는 2018년 3월 우버(Uber)의 동남아시아 사업을 인수한 것이다. 당시 우버는 글로벌 차량 호출 시장에서 큰 영향력을 확보하고 있었으며, 그랩과 여러 국가에서 직접 경쟁하고 있었다.

2018년 3월 26일 그랩은 우버의 동남아 사업을 인수하고 우버가 그랩의 지분 27.5%를 확보하는 거래를 발표했다. 그랩은 이를 통해 우버의 차량 호출 및 음식 배달 사업을 기존 플랫폼과 통합하고, 지역 내 사업 기반을 확대할 수 있게 됐다.

그러나 이 거래를 단순한 경쟁의 승리로만 이해하는 것은 적절하지 않다. 시장에서 가장 가까운 경쟁자 가운데 하나가 사라지면서 소비자와 운전자의 선택권이 줄어들 수 있다는 문제가 제기됐기 때문이다.

인수합병이 가져온 성장과 경쟁 제한 논란

싱가포르 경쟁·소비자위원회(CCCS)는 그랩과 우버의 거래를 조사한 뒤 2018년 9월 경쟁을 실질적으로 감소시켰다는 결론을 내렸다. 조사 결과에는 인수 이후 실질적인 요금 상승과 경쟁 제한 우려가 포함됐으며, 당국은 시정조치와 과징금을 부과했다.

이는 플랫폼 기업의 규모가 커질수록 소비자에게 제공하는 가치와 시장 경쟁의 균형을 고려해야 한다는 점을 보여준다. 이용자와 운전자가 한 플랫폼에 집중되면 호출 성공률과 운영 효율을 높일 가능성이 있지만, 동시에 신규 경쟁기업의 진입이 어려워질 수 있다.

그랩은 우버 사업 인수를 통해 서비스 확대와 시장 통합의 기회를 얻었다. 반면 경쟁당국의 규제와 소비자 보호에 관한 책임도 더욱 중요해졌다.

플랫폼의 성공을 평가할 때는 이용자 수나 거래 규모뿐 아니라 시장지배력이 실제 요금과 서비스 품질에 어떤 영향을 주는지도 함께 살펴볼 필요가 있다.

그랩푸드의 성장, 차량 호출에서 음식 배달 플랫폼으로

그랩은 차량 호출로 확보한 이용자 기반을 활용해 음식 배달사업을 확대했다. 그랩푸드(GrabFood)는 음식점과 소비자, 배달기사를 연결하는 서비스로, 이동 플랫폼과 유사한 기술적 기반을 활용할 수 있다는 특징을 갖는다.

차량 호출과 음식 배달은 서로 다른 사업이지만 위치정보와 수요 예측, 실시간 배차, 결제, 고객지원 등의 기능이 공통적으로 필요하다. 따라서 기존 플랫폼에서 확보한 기술과 운영 경험을 음식 배달사업에 일부 활용할 수 있다.

특히 음식 배달은 소비자가 비교적 짧은 주기로 반복해서 이용할 가능성이 있는 서비스다. 자동차 호출은 이용자의 이동 필요에 따라 발생하지만, 식사와 장보기 수요는 일상생활에서 꾸준히 나타날 수 있기 때문이다.

그랩은 음식 배달과 장보기, 택배 서비스를 확대하면서 이용자가 앱을 방문할 이유를 늘렸다. 이는 차량 호출에만 의존하지 않고 다양한 생활 수요를 연결하려는 전략으로 해석할 수 있다.

배달사업의 성장은 주문 수보다 단위경제성이 중요하다

음식 배달 플랫폼은 소비자에게 편리함을 제공하지만 운영비용이 높은 사업이기도 하다. 주문을 처리할 때 음식점과 배달기사, 플랫폼이 모두 참여하며, 이동거리와 배차 효율, 할인 혜택 등에 따라 거래당 수익성이 달라질 수 있다.

이 때문에 주문량이 늘어난다고 해서 기업의 영업이익이 반드시 같은 비율로 증가하는 것은 아니다. 배달기사에게 제공하는 보상과 소비자 할인, 고객지원 및 결제비용을 고려해야 하기 때문이다.

그랩은 광고와 판매자 지원 서비스, 배달 운영 효율 개선 등을 통해 수익성을 높이는 전략을 추진했다. 특히 음식점이 플랫폼 안에서 고객에게 상품을 노출할 수 있도록 광고 서비스를 제공하는 방식은 배달 수수료 이외의 수익원을 확보하는 기회가 된다.

이러한 구조는 플랫폼이 단순히 거래를 연결하는 수준에서 벗어나 판매자의 사업 운영을 지원하는 서비스로 발전할 수 있음을 보여준다.

디지털 결제와 금융사업으로 슈퍼앱을 완성하다

그랩의 사업 확대에서 또 다른 중요한 분야는 디지털 금융이다. 차량 호출과 음식 배달이 증가하면 플랫폼 안에서 상당한 규모의 결제 수요가 발생한다. 소비자는 편리하게 결제하기를 원하고, 운전자와 음식점은 안정적인 정산 서비스를 필요로 한다.

그랩은 그랩페이(GrabPay) 등 결제 서비스를 확대하면서 플랫폼 내 거래 경험을 개선하려 했다. 이후 보험과 대출, 디지털 금융 관련 서비스를 추가하면서 금융사업의 범위를 넓혔다.

2026년 현재 그랩은 싱가포르의 GXS은행과 말레이시아의 GXBank 등을 통해 디지털 은행사업에도 참여하고 있다. 이러한 금융사업은 결제 기능을 제공하는 것에서 더 나아가 이용자와 판매자, 운전자에게 금융서비스를 제공할 수 있는 기반을 마련한다.

그러나 금융사업은 이동과 배달과 다른 위험을 동반한다. 대출이 증가하면 고객의 상환 능력과 연체율을 관리해야 하며, 개인정보와 자금세탁방지 등 금융 규제에도 대응해야 한다.

슈퍼앱이 다양한 서비스를 제공한다는 사실만으로 금융사업의 수익성이 보장되지는 않는다. 오히려 기존 이용자 기반을 활용하면서도 신용위험과 규제 비용을 얼마나 효과적으로 관리하는지가 중요한 경쟁 요소가 된다.

그랩 성장 전략을 완성한 다섯 가지 핵심 요인

그랩 성장 전략은 차량 호출과 음식 배달, 디지털 금융이라는 세 가지 사업을 각각 확대하는 방식에 그치지 않았다. 공통된 이용자와 기술 기반을 활용해 여러 서비스를 연결하고, 동남아시아의 국가별 시장 환경에 대응하는 구조를 구축한 것이 중요하다.

그랩의 성장을 설명하는 핵심 요인은 지역 현지화, 양면시장 형성, 서비스 다각화, 데이터와 기술 활용, 수익성 중심 경영이라는 다섯 가지로 정리할 수 있다.

지역마다 다른 소비 환경을 반영한 현지화

첫 번째 요인은 국가별 특성을 고려한 사업 운영이다. 그랩은 말레이시아의 택시 호출에서 출발했지만 오토바이와 승용차, 음식 배달 등 국가별 수요에 맞는 서비스를 확대했다.

이는 동남아시아를 하나의 동일한 시장으로 바라보는 접근과 다르다. 각국의 교통 규제와 소비자 소득, 결제 환경, 운송업계 구조를 고려해야 했기 때문이다.

현지화를 위해서는 추가적인 인력과 운영비용이 필요하지만, 고객의 실제 요구에 맞는 서비스를 제공할 가능성을 높일 수 있다. 그랩이 지역 기반 플랫폼으로 성장한 배경에 이러한 접근이 있었다.

이용자와 공급자를 동시에 확보한 플랫폼 구조

두 번째 요인은 이용자와 운전자, 음식점, 배달기사 등 여러 참여자가 함께 활동하는 시장을 형성한 것이다. 차량 호출 플랫폼에서는 운전자가 많아질수록 이용자가 차량을 쉽게 찾을 수 있고, 이용자가 많아지면 운전자에게 새로운 수입 기회가 생길 수 있다.

이러한 관계는 플랫폼의 네트워크 효과로 설명할 수 있다. 다만 네트워크 효과가 자동으로 발생하는 것은 아니며, 적절한 요금과 서비스 품질, 공급자 보상 등이 뒷받침돼야 한다.

이용자 확보를 위해 무리하게 할인과 보조금을 지급하면 거래량은 증가하더라도 수익성이 악화할 수 있다. 그랩은 규모 확대 이후 이러한 비용의 효율성을 개선하는 과제를 함께 수행해야 했다.

차량 호출을 생활 서비스로 확장한 사업 다각화

세 번째 요인은 기존 이용자 기반을 활용한 서비스 확대다. 차량 호출을 이용하던 고객이 음식 배달과 장보기, 금융서비스를 사용하면 플랫폼과 접촉하는 빈도가 높아질 수 있다.

그랩은 하나의 애플리케이션에서 여러 서비스를 제공하면서 고객이 다양한 생활 수요를 처리할 수 있는 환경을 구축했다.

그러나 모든 서비스를 같은 고객이 이용하는 것은 아니다. 서비스마다 경쟁기업과 고객의 요구가 다르기 때문에 각 사업의 품질과 수익성을 독립적으로 관리할 필요가 있다.

위치정보와 AI를 활용한 운영 효율 개선

네 번째 요인은 데이터와 기술을 활용한 운영 방식이다. 차량 호출과 배달 플랫폼에서는 이용자의 위치와 이동거리, 예상 소요 시간, 운전자 및 배달기사의 공급 상황 등을 바탕으로 거래를 연결해야 한다.

이 과정에서 수요 예측과 경로 최적화, 배차 기술은 이용자의 대기시간과 운전자의 운영 효율에 영향을 준다. 그랩은 이러한 기술을 지속적으로 개선하면서 다양한 서비스에 적용해 왔다.

2026년에는 AI 기반 서비스 운영을 더욱 강조했다. 회사는 AI를 고객과 운전자, 음식점의 경험을 개선하는 동시에 내부 운영비용을 낮추는 수단으로 활용하고 있다고 설명했다.

다만 AI 기술의 적용 효과는 실제 서비스 성과와 연결해 검증해야 한다. 기술 개발 자체가 반드시 수익성을 높이는 것은 아니며, 정확한 예측과 안정적인 운영이 뒷받침돼야 하기 때문이다.

거래액보다 수익성을 중시하는 경영 전환

다섯 번째 요인은 외형 성장 중심 전략에서 수익성 관리로 무게중심을 옮긴 것이다. 플랫폼 기업은 초기에 이용자를 확보하기 위해 할인과 보조금에 상당한 비용을 투자할 수 있다.

하지만 장기간 손실이 지속되면 서비스 확대를 위한 자금을 계속 확보해야 한다는 부담이 커진다. 따라서 일정한 이용자 기반이 형성된 이후에는 고객의 이용 빈도와 수익성, 운영비용을 함께 관리하는 전략이 중요하다.

그랩은 2025년 첫 연간 순이익을 기록하며 수익구조 개선의 성과를 보여줬다. 다만 흑자 전환이 모든 사업의 수익성을 완성했다는 의미는 아니며, 금융사업과 새로운 서비스 확대에 따른 비용과 위험은 계속 관리해야 한다.

2021년 나스닥 상장과 글로벌 투자자의 평가

그랩은 2021년 12월 미국 나스닥 시장에 상장했다. 상장은 스팩(SPAC) 합병을 통한 방식으로 이루어졌으며, 동남아시아의 디지털 경제 성장 가능성을 세계 자본시장에 알리는 계기가 됐다.

이 시기는 글로벌 기술기업에 대한 투자 열기가 높았던 시기였지만, 이후 시장 환경은 빠르게 달라졌다. 투자자들은 매출과 이용자 증가뿐 아니라 기업이 실제로 이익을 창출할 수 있는지 더욱 중요하게 평가하기 시작했다.

플랫폼 기업은 이용자 수가 증가할수록 강력한 경쟁력을 확보할 수 있다는 기대를 받는다. 그러나 할인과 보조금에 의존해 거래를 늘리는 구조라면 규모가 커져도 수익성이 개선되지 않을 수 있다.

그랩은 상장 이후 사업의 수익성과 비용 효율을 강화하는 방향으로 전략을 발전시켰다. 차량 호출과 음식 배달, 금융서비스가 각각 어떤 수익과 비용을 발생시키는지 관리하는 일이 중요해진 것이다.

2025년 첫 연간 순이익, 수익구조 변화가 나타나다

그랩은 2026년 2월 발표한 실적에서 2025년 매출 약 33억 7,000만 달러를 기록했다고 밝혔다. 전년 대비 20% 증가한 수치이며, 연간 순이익은 약 2억 달러로 흑자 전환했다.

그랩이 연간 기준으로 순이익을 기록한 것은 2025년이 처음이었다. 이는 장기간 성장 투자에 집중해 온 사업 구조가 새로운 단계에 진입했음을 보여주는 중요한 성과다.

2025년 주문형 서비스의 총거래액(GMV)은 약 221억 달러로 증가했다. 여기에는 이동과 배달 등 관련 서비스에서 발생한 거래액이 포함되며, 회사가 직접 매출로 인식하는 금액과는 차이가 있다.

그랩의 2025년 주요 실적

주요 지표	2025년	전년 대비
연결 매출	약 33억 7,000만 달러	+20%
순이익	약 2억 달러	첫 연간 흑자
주문형 서비스 GMV	약 221억 달러	+21%
조정 EBITDA	약 5억 달러	전년 3억 1,300만 달러
조정 잉여현금흐름	약 2억 9,000만 달러	전년 1억 6,200만 달러
배달사업 매출	약 18억 달러	+21%
금융사업 매출	약 3억 4,700만 달러	+37%

자료: Grab Holdings, 2025년 4분기 및 연간 실적 발표, 2026년 2월 12일. 일부 금액은 반올림했다. 조정 EBITDA와 조정 잉여현금흐름은 회사가 사용하는 비GAAP 지표다.

여기서 총거래액과 매출을 정확하게 구분해야 한다. 소비자가 그랩을 통해 100달러의 서비스를 이용했다고 해서 해당 금액 전체가 그랩의 매출로 인식되는 것은 아니다. 플랫폼의 계약 및 수익인식 구조에 따라 운전자와 음식점 등 거래 참여자에게 지급되는 금액을 구분해야 하기 때문이다.

또한 첫 연간 흑자에는 영업성과 개선 외에 금융손익과 회계 항목도 영향을 미쳤다. 따라서 순이익이 증가했다는 사실과 각 사업 부문이 모두 안정적인 수익을 확보했다는 주장은 구분해야 한다.

2026년 2분기 실적, 월간 거래 이용자 5,400만 명

그랩은 2026년 8월 발표한 2분기 실적에서 약 9억 9,700만 달러의 매출을 기록했다. 전년 같은 기간보다 22% 증가했으며, 분기 순이익은 약 2억 3,500만 달러였다.

같은 기간 주문형 서비스 GMV는 약 65억 달러로 증가했고, 월간 거래 이용자 수(MTU)는 5,400만 명을 기록했다. 이는 실제 거래에 참여한 이용자가 지속적으로 확대됐음을 보여준다.

2026년 2분기 주요 경영 지표

지표	2026년 2분기
매출	약 9억 9,700만 달러
매출 성장률	전년 동기 대비 +22%
분기 순이익	약 2억 3,500만 달러
주문형 서비스 GMV	약 65억 달러
월간 거래 이용자	약 5,400만 명
조정 EBITDA	약 1억 6,800만 달러

자료: Grab Holdings, 2026년 2분기 실적 발표, 2026년 8월 4일. GMV는 회사가 발표한 주문형 서비스 거래액이다.

분기 실적은 플랫폼의 사업 규모가 확대되고 있음을 보여준다. 그러나 매출 성장률과 순이익은 특정 분기의 제품 구성과 비용, 금융손익 등에 따라 달라질 수 있으므로 장기적인 추세를 함께 살펴봐야 한다.

특히 월간 거래 이용자 수는 단순한 앱 설치 건수나 가입자 수보다 실제 서비스 이용을 더 잘 보여주는 지표다. 플랫폼의 경제적 가치를 평가할 때는 이용자가 얼마나 자주 거래하고, 어떤 서비스를 함께 이용하는지 살펴보는 것이 중요하다.

대만 음식 배달사업 인수와 새로운 성장 영역

그랩은 2026년 3월 딜리버리히어로의 대만 푸드판다(foodpanda) 배달사업을 인수하는 계약을 발표했다. 이는 동남아 중심의 서비스 운영 경험을 다른 아시아 시장으로 확대하려는 움직임으로 볼 수 있다.

대만은 동남아시아에 포함되지 않으므로 기존 사업 지역의 단순한 확장과는 차이가 있다. 현지 소비자의 주문 습관과 경쟁 환경, 배달기사 운영, 규제에 대응해야 하며 인수 이후 서비스 통합에도 비용이 필요하다.

그랩은 2026년 2월 미국 디지털 투자 플랫폼 스태시(Stash Financial) 인수도 발표하면서 금융사업 확대를 추진했다. 이후에는 인도네시아 디지털 은행사업의 지배구조 통합 계획도 공개했다.

이러한 사업 확장은 기존 차량 호출과 배달서비스에서 확보한 고객 기반을 새로운 수익원으로 연결하려는 전략과 맞닿아 있다.

다만 발표된 인수 계약이나 투자 계획이 모두 즉시 완료되는 것은 아니다. 규제 승인과 거래 종결, 통합 일정 등에 따라 실제 사업 성과가 나타나는 시기는 달라질 수 있으므로 계획과 확정 실적을 구분해서 평가해야 한다.

동남아 슈퍼앱이 직면한 경쟁과 규제의 문제

그랩은 동남아 여러 국가에서 높은 인지도를 확보했지만 경쟁이 사라진 것은 아니다. 인도네시아의 고젝(Gojek)과 각국의 차량 호출·배달 플랫폼, 디지털 금융기업 등이 서로 다른 영역에서 경쟁하고 있다.

이용자는 가격과 서비스 속도, 할인 혜택을 비교해 플랫폼을 선택할 수 있다. 특히 음식 배달과 차량 호출은 이용자들이 여러 앱을 설치하고 상황에 따라 다른 서비스를 선택하는 멀티호밍(Multi-homing)이 가능한 분야다.

따라서 규모가 크다는 이유만으로 고객의 이용이 장기간 유지된다고 보기는 어렵다. 플랫폼은 서비스 품질과 가격 경쟁력, 운전자·음식점과의 관계를 지속적으로 개선해야 한다.

운전자와 배달기사의 경제적 안정성

그랩과 같은 플랫폼에서는 차량을 운행하거나 음식을 배달하는 사람들이 중요한 역할을 한다. 서비스의 품질과 공급 능력은 운전자와 배달기사의 참여에 크게 영향을 받기 때문이다.

플랫폼이 운영 효율을 높이기 위해 보상 구조를 조정하면 비용을 절감할 수 있지만, 공급자의 수입이 감소한다면 장기적인 참여가 줄어들 가능성도 존재한다.

각국의 노동 관련 법률과 사회보장 제도, 플랫폼 종사자 보호정책 역시 중요한 변수가 된다. 국가마다 제도적 조건이 다르므로 동일한 방식의 운영 정책을 적용하기 어려울 수 있다.

그랩은 이용자에게 합리적인 가격과 편리한 서비스를 제공하면서도 운전자와 배달기사에게 충분한 참여 동기를 제공해야 하는 과제를 안고 있다.

금융사업 확대에 따른 신용위험

디지털 금융은 플랫폼의 새로운 수익원이 될 수 있지만 대출과 금융상품 제공에는 신용위험이 수반된다. 대출 규모가 증가하면 이용자의 상환 능력과 연체 상황을 지속적으로 관리해야 한다.

그랩의 금융사업 역시 2025년 대출 포트폴리오가 확대되면서 신용손실 충당과 관련된 비용 관리가 중요해졌다.

이는 플랫폼이 다양한 사업을 운영할수록 위험의 종류도 많아진다는 사실을 보여준다. 이동과 배달사업의 운영 위험에 더해 금융 규제와 고객 신용위험을 함께 관리해야 하기 때문이다.

앤서니 탄의 경영 전략에서 찾을 수 있는 교훈

앤서니 탄의 창업 과정은 거대한 산업을 처음부터 새롭게 만드는 것보다 기존 시장에서 해결되지 않은 문제를 발견하는 일이 중요하다는 사실을 보여준다. 그는 택시라는 오래된 이동수단에 스마트폰과 위치정보 기술을 결합해 새로운 서비스 경험을 제공했다.

초기 사업이 성장한 뒤에도 차량 호출에만 머무르지 않았다. 소비자가 일상적으로 필요로 하는 음식 배달과 장보기, 결제, 금융을 연결하면서 플랫폼의 활용 범위를 넓혔다.

이러한 확장은 기존 고객을 대상으로 새로운 서비스를 제공할 수 있다는 장점이 있었지만 각 사업마다 다른 운영비용과 규제 위험을 관리해야 한다는 과제도 만들었다.

특히 2025년 첫 연간 흑자는 사업의 규모를 확대하는 일과 실제 수익을 확보하는 일이 서로 다른 단계라는 점을 보여준다. 고객을 확보하는 과정에서는 과감한 투자가 필요할 수 있지만, 기업이 장기적으로 운영되려면 거래에서 발생하는 수익과 비용의 균형을 맞춰야 하기 때문이다.

또한 플랫폼 기업의 성장은 이용자뿐 아니라 운전자와 배달기사, 음식점과 금융 파트너 등 여러 참여자의 경제적 이해관계에 영향을 준다. 플랫폼이 장기적인 신뢰를 유지하려면 참여자들이 서비스를 계속 이용할 충분한 이유를 제공해야 한다.

온라인 창업자가 그랩 사례에서 배울 수 있는 점

그랩의 성장 과정은 소규모 온라인 사업에도 적용할 수 있는 시사점을 제공한다. 첫 번째는 새로운 사업을 준비할 때 고객이 실제로 불편하게 느끼는 문제를 충분히 이해해야 한다는 점이다.

그랩은 기존에 존재하지 않던 교통수단을 개발하지 않았다. 소비자가 택시를 찾는 과정에서 겪는 불편함과 안전 문제를 개선하는 서비스를 제공했으며, 이를 바탕으로 기존 산업에 새로운 경쟁 방식을 제시했다.

온라인 쇼핑몰에서도 마찬가지다. 이미 판매되고 있는 상품이라도 상품정보의 정확성과 주문 편의성, 배송 안내, 고객응대에서 소비자의 불편함을 개선할 수 있다면 차별화된 사업 기회를 발견할 가능성이 있다.

두 번째는 기존 고객과의 관계를 새로운 상품이나 서비스로 확대할 수 있다는 점이다. 그랩은 차량 호출을 사용하던 이용자가 배달과 금융서비스까지 활용할 수 있도록 사업을 확대했다. 온라인 판매자도 고객이 기존 상품을 구매한 이후 추가로 필요로 하는 제품과 서비스를 이해하면 새로운 매출 기회를 찾을 수 있다.

마지막으로 매출이나 거래액만으로 사업의 성공을 판단해서는 안 된다. 할인과 광고를 통해 주문량이 증가하더라도 수수료와 배송비, 고객지원 비용을 고려하면 실제 이익은 예상과 다를 수 있다.

그랩이 수익성 개선을 장기적인 경영 과제로 추진한 과정은 사업의 규모를 확대하면서도 실제로 남는 이익을 함께 관리해야 한다는 사실을 보여준다.

결론: 택시 호출 앱을 생활경제의 플랫폼으로 바꾸다

그랩은 2012년 앤서니 탄과 탄후이링이 말레이시아에서 시작한 작은 택시 호출 서비스였다. 초기에는 승객과 운전자를 보다 안전하고 편리하게 연결하는 데 집중했지만, 이후 동남아 여러 국가로 사업을 확대하면서 차량 호출과 배달, 결제, 금융을 결합한 슈퍼앱으로 발전했다.

2018년 우버 동남아 사업 인수는 시장 확대의 중요한 계기였지만 동시에 경쟁 제한 논란과 규제 대응의 중요성을 부각시켰다. 이후 그랩은 다양한 생활 서비스를 하나의 플랫폼으로 연결하면서 이용자 기반을 확대했고, 비용 효율 개선을 통해 2025년 첫 연간 순이익을 기록했다.

2026년에도 이용자와 거래 규모가 증가하면서 사업의 성장세가 이어졌지만 경쟁과 금융사업의 위험, 서비스 공급자의 경제적 안정성 등 여러 과제가 남아 있다.

그랩 성장 전략의 본질은 하나의 교통 문제를 해결하는 서비스에서 출발해 동남아시아의 다양한 생활 수요를 연결하는 플랫폼을 구축했다는 점에 있다. 이 과정에서 지역별 현지화와 이용자·공급자 네트워크, 기술 운영 능력이 결합하면서 사업의 범위가 확대됐다.

앤서니 탄의 경영 사례는 플랫폼 기업이 단순히 새로운 서비스를 많이 추가하는 것보다 기존 고객의 문제를 지속적으로 해결하고, 여러 참여자가 함께 가치를 얻는 거래 구조를 만드는 일이 중요하다는 교훈을 남긴다. 장기적으로 그 경쟁력을 유지하기 위해서는 규모의 확대와 함께 수익성, 신뢰, 규제 대응이라는 과제를 균형 있게 관리해야 한다.