레고 경영전략: 블록 표준화가 글로벌 장난감 시장의 경쟁력이 된 이유

레고는 어떻게 작은 플라스틱 블록을 세계적인 장난감 사업으로 발전시켰을까요? 레고 경영전략의 핵심은 블록의 규격과 결합 방식을 표준화해 서로 다른 제품을 함께 활용하도록 만들고, 다양한 테마 상품과 라이선스 제품으로 구매 수요를 확대하는 데 있습니다. 2000년대 경영위기에서 제품 복잡성을 줄인 과정과 성인 고객 시장의 성장, 2025년 연간 실적 및 2026년 상반기 실적을 분석합니다. 생산 효율과 브랜드 가치가 어떻게 연결되는지, 플라스틱 원료와 환경비용 문제까지 균형 있게 살펴봅니다.

레고(LEGO)는 작은 플라스틱 블록을 조립하는 장난감으로 출발했지만, 오늘날에는 세계적인 완구 기업이자 강력한 브랜드를 보유한 기업으로 성장했습니다. 아이들이 집과 자동차를 만드는 데 사용하는 블록이 성인들의 취미와 수집품, 영화와 게임을 활용한 캐릭터 상품으로까지 확장된 것입니다.

흥미로운 사실은 레고가 수십 년 동안 기본적인 블록의 결합 방식을 유지하면서도 끊임없이 새로운 상품을 출시하고 있다는 점입니다. 일반적인 장난감 기업이 새로운 캐릭터나 기능을 개발해 시장을 확대한다면, 레고는 기존 블록을 활용하면서 새로운 조립 경험을 제공하는 방식으로 제품을 발전시켜 왔습니다.

이러한 레고 경영전략의 핵심은 단순히 재미있는 장난감을 만드는 기술에 있지 않습니다. 블록의 규격을 표준화하고 서로 다른 제품을 연결할 수 있도록 만들어 생산 효율을 확보하는 동시에, 새로운 테마와 디자인으로 소비자의 구매 수요를 지속적으로 확대하는 구조가 경쟁력의 기반입니다.

특히 레고는 2000년대 초반 심각한 경영위기를 겪으면서 제품 다양화가 반드시 기업의 성장으로 이어지지는 않는다는 사실을 경험했습니다. 이후 핵심 블록 시스템으로 돌아가 제품 개발과 공급망을 재정비하면서 수익성을 회복했습니다.

레고가 어떻게 하나의 블록 시스템을 세계적인 사업으로 발전시켰는지, 생산과 제품기획, 브랜드 전략, 재고관리의 관점에서 분석하겠습니다.

레고의 성공은 블록의 표준화에서 시작되었다

레고의 역사는 1932년 덴마크 빌룬에서 올레 키르크 크리스티안센이 설립한 목제 장난감 사업에서 시작됩니다. 이후 플라스틱 장난감으로 사업을 확대했고, 1958년에는 오늘날 레고 블록의 핵심이 되는 결합 구조에 대한 특허를 출원했습니다.

당시 레고가 해결하려던 문제는 블록끼리 연결했을 때 구조물이 충분히 안정적이지 않다는 것이었습니다. 블록을 쌓아 올려도 쉽게 분리된다면 복잡한 건축물이나 자동차를 만들기 어려웠기 때문입니다.

레고는 블록 윗부분의 돌기와 아랫부분의 튜브가 결합하는 방식을 개선했습니다. 이를 스터드 앤드 튜브(Stud-and-Tube) 방식이라고 부릅니다.

이러한 결합 구조는 블록을 안정적으로 연결하면서도 소비자가 다시 분리해 새로운 형태로 만들 수 있도록 했습니다.

여기에서 레고의 중요한 사업적 특징이 나타납니다. 블록을 결합하는 기본적인 원리를 공통으로 유지하면 서로 다른 제품에 포함된 부품도 함께 활용할 수 있다는 점입니다.

서로 다른 제품을 연결할 수 있다는 경제적 가치

예를 들어 소비자가 레고 시티 제품을 구매한 뒤 다른 건축물이나 자동차 제품을 구매했다고 가정해 보겠습니다.

각 제품에 포함된 기본 블록의 규격이 호환된다면 소비자는 서로 다른 세트의 부품을 결합해 새로운 작품을 만들 수 있습니다.

기존 장난감은 하나의 완성된 제품으로 사용되는 경우가 많지만, 레고는 여러 제품을 구매할수록 활용할 수 있는 조립 부품과 표현 방식이 늘어납니다.

이러한 특징은 소비자가 추가 제품을 구매할 이유를 만드는 데 도움이 됩니다.

물론 레고의 모든 제품과 부품이 아무런 조건 없이 서로 호환되는 것은 아닙니다. 듀플로와 테크닉처럼 서로 다른 결합 구조를 사용하는 제품군도 있고, 특수 부품은 특정한 용도에 맞춰 설계됩니다.

그럼에도 핵심 블록 시스템을 장기간 유지해 왔다는 점은 레고의 가장 중요한 경쟁 요소 가운데 하나입니다.

새로운 제품이 출시되어도 기존 제품의 활용 가치가 쉽게 사라지지 않는 구조를 만들었기 때문입니다.

블록의 규격화는 어떻게 제조원가를 줄일까?

레고의 사업 모델을 이해하려면 제품의 생산 과정도 살펴봐야 합니다.

플라스틱 블록은 일반적으로 사출성형(Injection Molding)이라는 제조 방식을 통해 생산됩니다.

사출성형은 플라스틱 원료를 가열해 녹인 뒤 금형에 주입하고, 이를 냉각시켜 원하는 형태의 제품을 만드는 방식입니다.

레고는 블록의 결합 정확성과 품질을 유지하기 위해 정밀한 금형과 생산기술을 활용합니다.

여기서 중요한 부분은 새로운 레고 세트를 출시할 때마다 모든 부품을 처음부터 새로 개발할 필요가 없다는 점입니다.

공통 부품을 여러 제품에 활용하는 효과

일반적인 완구기업이 새로운 장난감을 개발할 때는 제품의 형태에 맞는 부품과 금형을 새롭게 설계해야 할 수 있습니다.

반면 레고는 기존에 생산하던 블록을 여러 제품에 공통으로 사용할 수 있습니다.

예를 들어 하나의 기본 블록이 건축물과 자동차, 우주선, 영화 캐릭터를 활용한 제품에 모두 사용될 수 있습니다.

공통 부품을 여러 제품에 활용하면 생산 공정을 반복적으로 사용할 수 있고, 부품의 품질을 안정적으로 관리하는 데도 유리합니다.

또한 동일한 부품에 대한 생산 수요가 충분하다면 금형과 설비의 고정비를 여러 제품에 나누어 배분할 수 있습니다.

다만 모든 레고 부품이 대량생산되거나 제조원가가 낮은 것은 아닙니다. 복잡한 형태의 특수 부품은 별도의 금형과 생산 공정이 필요할 수 있습니다.

그럼에도 부품 표준화는 여러 제품을 개발하면서도 생산의 복잡성을 관리할 수 있는 중요한 기반이 됩니다.

레고의 블록 표준화가 만드는 사업적 효과

운영 단계	표준화의 역할	기대할 수 있는 효과
제품 설계	기존 블록을 새로운 제품에 활용	부품 개발 부담 감소
금형 관리	공통 부품의 생산설비 활용	설비 투자 효율 향상
제조 공정	동일 부품의 반복 생산	품질 관리와 생산 효율 개선
재고관리	여러 세트에 공통 부품 사용	부품 재고 운영의 유연성
제품 개발	기본 블록과 새로운 디자인 결합	다양한 상품 출시
소비자 경험	서로 다른 제품의 블록 활용	추가 구매와 재조립 가치

이 표는 레고가 공개한 개별 원가 절감 수치가 아니라 제품 표준화의 경제적 효과를 분석한 것입니다.

표준화를 활용하면 생산비가 낮아질 가능성이 있지만 그 효과는 부품의 사용량과 생산 규모, 금형 투자비 등에 따라 달라집니다.

중요한 것은 제품 종류가 늘어나더라도 모든 생산 요소를 같은 비율로 새롭게 늘릴 필요는 없다는 점입니다.

이러한 구조는 새로운 상품을 개발하면서 제조 효율을 유지하려는 기업에 중요한 경쟁력이 될 수 있습니다.

레고는 왜 계속 새로운 제품을 출시할까?

기본 블록의 형태를 유지하는 것만으로는 소비자의 관심을 지속적으로 확보하기 어렵습니다.

아무리 품질이 좋은 블록이라도 소비자가 새로운 조립 경험을 원하지 않는다면 추가적인 구매 수요는 제한될 수 있습니다.

레고는 이러한 문제를 해결하기 위해 기본적인 블록 시스템 위에 다양한 테마와 디자인을 결합했습니다.

자동차와 건축물, 우주선, 도시, 꽃, 동물 등 다양한 주제를 상품으로 만들고 있으며, 소비자의 연령과 관심 분야에 따라 제품의 난이도와 구성을 다르게 설계합니다.

2025년 레고그룹이 발표한 연간 실적에 따르면 해당 연도에 선보인 제품은 860종 이상이었으며, 약 절반이 새로운 제품이었습니다.

이러한 수치는 레고가 기존 블록 시스템을 유지하면서도 적극적으로 신상품을 개발하고 있음을 보여줍니다.

상품의 종류는 늘리면서 기본 구조는 유지한다

레고의 제품 개발 방식은 표준화와 다양화의 결합으로 설명할 수 있습니다.

표준화는 공통으로 사용하는 블록과 결합 원리를 유지하는 것이고, 다양화는 새로운 디자인과 조립 경험을 제공하는 것입니다.

일반적으로 제품 종류가 늘어나면 생산과 재고관리의 복잡성이 증가합니다. 그러나 공통 부품을 사용할 수 있다면 이러한 복잡성을 일부 줄일 수 있습니다.

예를 들어 같은 형태의 블록을 활용하더라도 설계와 색상, 조립 순서에 따라 전혀 다른 건축물이나 탈것을 만들 수 있습니다.

결국 레고는 기본 부품을 새로운 방식으로 조합해 소비자가 구매할 만한 상품을 지속적으로 개발하는 구조입니다.

다만 신제품 출시가 많아질수록 특수 부품과 포장, 재고관리의 부담도 증가할 수 있습니다.

따라서 새로운 디자인을 개발하는 창의성과 생산 및 공급망을 관리하는 능력이 함께 필요합니다.

레고는 왜 2000년대 초반 심각한 경영위기를 겪었을까?

오늘날 레고는 높은 브랜드 인지도와 수익성을 확보한 기업이지만 과거에는 생존 자체를 걱정해야 할 정도의 위기를 경험했습니다.

1990년대 후반부터 2000년대 초반까지 레고는 기존 블록 사업 외에도 다양한 분야로 사업을 확대했습니다.

새로운 장난감과 게임, 디지털 콘텐츠, 테마파크 등으로 사업 영역을 넓혔지만 모든 투자가 좋은 성과로 이어지지는 않았습니다.

동시에 제품의 부품 수와 종류가 지나치게 늘어나면서 제조와 재고관리의 복잡성도 커졌습니다.

하버드 경영대학원의 레고 사례 연구는 당시 새로운 부품의 증가가 생산계획과 재고관리를 어렵게 만들었으며, 제품에 따라 과잉재고와 부품 부족이 동시에 발생하는 문제가 있었다고 설명합니다.

세계적인 브랜드를 보유하고 있었지만 그 브랜드를 활용한 무분별한 사업 확대가 수익성을 약화시킨 것입니다.

제품 다양화가 기업의 부담이 된 이유

신제품을 개발하면 새로운 소비자층을 확보할 기회가 생깁니다.

하지만 새로운 부품과 금형이 추가될 때마다 제조시설과 생산계획, 부품 보관과 공급에 필요한 관리 작업도 증가합니다.

특정 제품에서만 사용하는 부품이 많아지면 다른 상품에 해당 부품을 활용하기 어렵습니다.

해당 제품이 예상만큼 판매되지 않으면 남은 부품을 재고로 보관하거나 별도의 방식으로 처리해야 할 수 있습니다.

이처럼 제품의 종류가 늘어나는 과정에서 비용 구조를 충분히 관리하지 못하면 매출이 증가하더라도 이익은 감소할 수 있습니다.

레고는 2003년 큰 손실을 기록했고, 2004년에는 경영구조를 근본적으로 바꿔야 하는 상황에 직면했습니다.

이 사례는 기업이 새로운 제품을 많이 출시하는 것과 수익성 있는 혁신을 실현하는 것이 서로 다른 문제라는 사실을 보여줍니다.

레고는 어떻게 경영위기를 극복했을까?

레고는 2004년 요르겐 비 크누스토르프(Jørgen Vig Knudstorp)를 최고경영자로 선임하면서 본격적인 구조조정에 나섰습니다.

경영개선의 핵심은 새로운 사업을 무조건 확대하기보다 레고의 본질적인 경쟁력인 블록 시스템에 다시 집중하는 것이었습니다.

회사는 수익성이 낮거나 사업의 핵심과 거리가 먼 분야를 정리하고, 복잡해진 부품과 생산체계를 개선하기 시작했습니다.

또한 신상품 개발 과정에서도 새로운 부품이 실제로 필요한지, 기존 부품을 활용할 수 있는지 검토하는 기준을 강화했습니다.

제품 개발과 제조, 물류를 서로 분리된 업무로 바라보지 않고 하나의 운영 시스템으로 관리하려는 변화였습니다.

혁신의 방향을 바꾸자 비용 구조도 달라졌다

레고가 과거의 위기를 극복하는 과정에서 중요한 교훈은 혁신을 멈추는 것이 아니라 혁신을 통제하는 방법을 바꿨다는 점입니다.

소비자의 관심을 끄는 새로운 제품은 계속 필요했습니다. 하지만 신제품을 위해 무제한으로 특수 부품을 개발하는 방식은 비용과 재고 위험을 키울 수 있었습니다.

레고는 기본 블록의 활용도를 높이고 상품 개발의 경제성을 함께 검토하는 방향으로 전략을 바꿨습니다.

이를 통해 소비자에게는 새로운 조립 경험을 제공하면서도 내부적으로는 생산과 재고의 효율성을 높이려 했습니다.

레고의 회복 과정은 제품의 다양성과 제조 표준화가 반드시 충돌하는 것은 아니라는 사실을 보여줍니다.

새로운 상품을 지속적으로 개발하되 기존의 핵심 기술과 부품을 최대한 활용하는 것이 장기적인 경쟁력으로 연결될 수 있습니다.

영화와 캐릭터 라이선스는 새로운 고객을 확보하는 수단이다

레고가 시장을 확대한 또 다른 방법은 유명 영화와 게임, 스포츠 콘텐츠를 제품에 결합하는 것입니다.

레고 스타워즈와 해리포터, 마인크래프트, 슈퍼 마리오 등은 소비자가 이미 알고 있는 콘텐츠를 블록 장난감으로 구현한 대표적인 사례입니다.

이러한 라이선스 상품은 기존 레고 팬뿐 아니라 해당 영화나 게임을 좋아하는 소비자에게도 구매 동기를 제공합니다.

예를 들어 스타워즈 영화를 좋아하는 소비자는 영화에 등장하는 우주선을 직접 조립하기 위해 레고 제품을 구매할 수 있습니다.

일반적인 장난감 구매와 달리 자신이 좋아하는 세계관과 캐릭터를 소유하고 완성한다는 경험이 더해지는 것입니다.

라이선스 상품은 레고에 어떤 이익을 줄까?

유명 콘텐츠를 활용하면 소비자가 해당 상품을 이해하는 데 필요한 시간이 줄어들 수 있습니다.

이미 인지도가 높은 캐릭터나 세계관이 제품의 구매 이유로 작용할 수 있기 때문입니다.

레고 입장에서는 새로운 소비자에게 접근하고 상품의 차별성을 강화할 기회가 생깁니다.

그러나 라이선스 사업에도 비용과 위험이 존재합니다.

외부 콘텐츠를 사용하려면 계약에 따른 라이선스 비용이 발생할 수 있으며, 구체적인 계약 조건에 따라 수익성은 달라집니다.

또한 특정 영화나 콘텐츠의 인기가 하락하면 관련 상품의 판매가 영향을 받을 가능성도 있습니다.

따라서 라이선스 상품의 높은 판매량이 반드시 높은 이익률을 의미하는 것은 아닙니다.

이와 함께 레고는 닌자고(NINJAGO)처럼 자체적으로 개발한 콘텐츠와 캐릭터도 운영합니다.

외부 지식재산권(IP)을 활용하는 방식과 자체 IP를 발전시키는 방식은 각각 장단점이 있습니다.

레고의 경쟁력은 이러한 콘텐츠를 단순히 장난감에 인쇄하는 데 있지 않습니다. 소비자가 좋아하는 세계관을 기존 블록 시스템으로 직접 만들어 볼 수 있도록 연결한다는 점에 있습니다.

어린이 장난감에서 성인 취미시장으로 확대된 레고

과거에는 레고를 주로 어린이들이 사용하는 조립 장난감으로 생각하는 경우가 많았습니다.

그러나 최근 레고는 성인을 위한 취미와 수집용 제품을 적극적으로 개발하고 있습니다.

대표적인 상품군은 레고 아이콘즈(Icons), 테크닉(Technic), 보태니컬(Botanicals) 등입니다.

정교한 자동차와 유명 건축물, 꽃과 식물, 전시용 조형물 등 다양한 제품은 단순한 놀이를 넘어 취미활동과 인테리어의 성격도 가집니다.

소비자는 완성된 제품을 구매하는 것이 아니라 상당한 시간을 투자해 직접 작품을 완성하는 경험을 얻습니다.

성인 소비자는 장난감에 무엇을 기대할까?

어린이용 장난감은 놀이와 학습, 창의적인 활동 등이 중요한 구매 요소입니다.

반면 성인 소비자는 조립 과정에서의 몰입감과 완성 후의 전시 가치, 자신이 좋아하는 대상의 재현성 등을 중요하게 생각할 수 있습니다.

이러한 소비는 취미와 수집의 영역에 가깝습니다.

레고는 소비자의 연령대가 확대되면서 기존 어린이 중심 상품과 다른 가격대와 난이도의 제품을 개발할 수 있게 되었습니다.

다만 성인용 제품이 언제나 어린이용 제품보다 높은 수익성을 제공하는 것은 아닙니다.

제품에 포함된 부품 수와 개발비, 라이선스 비용, 판매량 등이 다르기 때문에 개별 상품의 수익성은 별도로 분석해야 합니다.

그럼에도 성인 취미시장의 확대는 레고가 특정 연령대에만 의존하지 않고 다양한 소비자층을 확보할 기회를 제공한다는 점에서 의미가 있습니다.

2026년 실적에서 확인되는 레고의 성장

레고의 표준화와 제품 다양화 전략이 어떤 사업 성과로 연결되고 있는지는 최근 실적에서 확인할 수 있습니다.

2026년 3월 발표된 2025년 연간 실적에 따르면 레고그룹의 매출액은 835억 덴마크 크로네로 전년 대비 12% 증가했습니다.

같은 기간 영업이익은 220억 덴마크 크로네로 18% 증가했으며, 영업이익률은 약 26.4%를 기록했습니다.

이후 2026년 8월 25일 발표된 상반기 실적에서도 성장세가 이어졌습니다.

2026년 상반기 매출액은 419억 덴마크 크로네로 전년 동기 대비 21% 증가했고, 영업이익은 109억 덴마크 크로네로 22% 증가했습니다.

레고그룹 주요 경영실적

구분	2024년 연간	2025년 연간	2026년 상반기
매출액	743억 DKK	835억 DKK	419억 DKK
영업이익	187억 DKK	220억 DKK	109억 DKK
영업이익률	약 25.2%	약 26.4%	약 26.0%
매출 증가율	약 13%	12%	21%
영업이익 증가율	약 10%	18%	22%

자료: LEGO Group, 2025 Full Year Results 및 H1 2026 Results. DKK는 덴마크 크로네이며, 2026년 상반기 증가율은 전년 동기 대비입니다.

2026년 상반기에는 330종 이상의 신제품이 출시되었습니다.

레고그룹은 자동차와 스포츠, 건축물, 영화 관련 제품을 비롯해 다양한 관심 분야에서 소비자 수요가 확대되었다고 설명했습니다.

특히 포뮬러 원(F1)과 FIFA 월드컵, 기존의 인기 영화·게임 콘텐츠를 결합한 제품들이 새로운 고객층을 확보하는 데 기여한 것으로 소개했습니다.

다만 이러한 실적을 블록 표준화 하나의 성과로 해석해서는 안 됩니다.

브랜드 인지도와 상품기획, 소비자 수요, 글로벌 판매망, 생산 효율 등이 복합적으로 영향을 미쳤기 때문입니다.

그럼에도 레고가 신상품을 지속적으로 출시하면서도 높은 영업이익률을 유지하고 있다는 사실은 제품 다양화와 운영 효율이 함께 작동하고 있음을 보여줍니다.

레고는 왜 새로운 공장과 물류시설에 투자할까?

레고의 제품은 여러 국가에서 판매되기 때문에 생산과 물류를 어떻게 운영하는지도 중요한 문제입니다.

장난감은 특정 시기에 수요가 집중되는 경우가 있으며, 신제품 출시와 인기 콘텐츠의 영향을 받기도 합니다.

따라서 생산시설이 소비자 시장에서 지나치게 멀리 떨어져 있거나 공급망이 특정 지역에 집중되어 있다면 상품 공급에 차질이 발생할 수 있습니다.

레고는 이러한 위험을 관리하기 위해 여러 지역에 생산시설과 물류 거점을 구축하고 있습니다.

2025년에는 베트남에 새로운 공장과 지역 물류센터를 열었으며, 미국 버지니아주에서도 신규 공장과 물류센터 건설을 추진했습니다.

지역별 생산 거점이 중요한 이유

생산 거점이 여러 지역에 있으면 특정 지역에서 문제가 발생했을 때 다른 지역의 생산과 공급을 활용할 가능성이 생깁니다.

또한 주요 소비시장과 가까운 지역에서 상품을 생산하거나 보관하면 장거리 운송에 대한 의존도를 일부 낮출 수 있습니다.

하지만 글로벌 생산시설의 확대에는 대규모 자금이 필요합니다.

공장을 건설하고 설비를 확보하면 감가상각비와 유지비, 인건비 등의 고정비가 발생합니다.

따라서 생산시설을 확대할 때는 향후 수요가 얼마나 증가할지와 공장을 얼마나 효율적으로 운영할 수 있을지를 함께 고려해야 합니다.

레고의 공급망 전략에서 중요한 부분은 생산능력을 늘리는 것만이 아닙니다.

새로운 제품을 안정적으로 공급하면서 품질과 생산원가, 물류비를 동시에 관리할 수 있는 구조를 구축하는 것입니다.

레고의 높은 브랜드 가치는 어디에서 만들어질까?

소비자가 레고를 구매할 때 고려하는 가치는 단순히 플라스틱 부품의 양만으로 결정되지 않습니다.

정교하게 결합되는 블록과 디자인, 조립 설명서, 완성된 작품의 형태, 브랜드에 대한 신뢰 등 여러 요소가 구매 결정에 영향을 미칩니다.

특히 레고는 오랫동안 축적해 온 블록 시스템과 디자인 경험을 새로운 제품에 활용합니다.

이 때문에 단순히 플라스틱 원재료의 가격만으로 레고 제품의 판매가격이 적절한지 평가하기는 어렵습니다.

레고는 부품을 생산하는 제조업체인 동시에 소비자가 직접 작품을 완성할 수 있도록 경험을 설계하는 기업이기도 합니다.

가격이 높아도 구매하는 소비자가 존재하는 이유

레고 제품의 가격은 원재료뿐 아니라 금형과 제품 개발, 품질관리, 포장, 라이선스, 물류, 판매비용 등에 영향을 받습니다.

소비자는 이 비용을 모두 개별적으로 평가하기보다 완성되는 작품과 조립 과정에서 얻는 만족을 중심으로 구매 여부를 판단할 수 있습니다.

특정 영화에 등장하는 우주선이나 실제 자동차를 정교하게 재현한 제품이라면 해당 분야에 관심이 많은 소비자에게 높은 가치를 제공할 수 있습니다.

그러나 모든 레고 제품이 가격 대비 만족도가 높다는 의미는 아닙니다.

소비자의 관심 분야와 조립 난이도, 완성 후 활용도에 따라 제품의 가치는 다르게 평가될 수 있습니다.

그럼에도 레고가 상대적으로 높은 가격대의 제품을 판매할 수 있는 배경에는 단순한 장난감 부품을 넘어 조립 경험과 디자인, 브랜드 신뢰를 함께 제공하는 구조가 있습니다.

레고의 플라스틱 블록은 환경적으로 지속가능할까?

레고의 사업 모델에는 중요한 환경적 과제도 존재합니다.

레고 블록은 내구성이 높고 반복적으로 조립할 수 있도록 설계되어 있습니다. 오래된 블록을 새로운 제품과 함께 사용할 수 있다는 점도 제품의 장기적인 활용 가능성을 높입니다.

하지만 플라스틱 블록을 생산하는 과정에서는 원자재와 에너지 사용, 온실가스 배출 등의 환경적 영향이 발생할 수 있습니다.

일반적인 레고 블록의 주요 소재 가운데 하나인 ABS 플라스틱은 전통적으로 화석연료 기반 원료를 사용합니다.

제품을 오랫동안 사용한다고 하더라도 제조 과정에서 발생하는 환경 부담이 자동으로 사라지는 것은 아닙니다.

재활용 원료 확대는 어느 수준까지 진행됐을까?

레고그룹은 화석연료 기반 원료에 대한 의존도를 줄이기 위해 재생 가능 원료와 재활용 소재의 사용을 확대하고 있습니다.

2025년 공식 발표에 따르면 레고그룹이 구매한 블록용 원재료에서 재생 가능 및 재활용 원료에 귀속되는 비중은 추정 평균 52%였습니다.

2024년의 33%보다 높아진 수치입니다.

그러나 여기에는 중요한 해석상의 주의점이 있습니다.

이 비중에는 매스밸런스(Mass Balance) 방식으로 인증된 원료가 포함됩니다.

매스밸런스는 화석연료 기반 원료와 재생 가능 원료 등이 함께 사용되는 공급망에서 인증 기준에 따라 재생 가능 원료의 사용량을 제품에 배분하는 방식입니다.

따라서 2025년에 판매된 모든 레고 블록에 실제 재활용 플라스틱이 52%씩 들어 있다는 뜻은 아닙니다.

레고가 발표한 수치는 원료 조달 과정에서 재생 가능 및 재활용 자원의 사용을 확대하고 있다는 의미로 해석해야 합니다.

제품의 내구성과 환경 부담을 함께 평가해야 한다

레고의 블록은 오랫동안 보관하고 다시 사용할 수 있다는 장점이 있습니다.

그러나 새로운 제품을 지속적으로 출시하는 사업 구조에서는 생산량 확대에 따른 환경적 부담도 고려해야 합니다.

재생 원료 사용이 늘어나더라도 전체 생산량이 크게 증가한다면 원자재 소비와 물류 활동이 확대될 수 있습니다.

따라서 레고의 지속가능성을 평가하려면 제품 수명뿐 아니라 실제 원재료 사용량과 생산 과정의 배출량, 포장재, 폐기 및 재활용 체계를 함께 살펴봐야 합니다.

결국 환경적 경쟁력은 블록을 오래 사용할 수 있다는 사실만으로 완성되지 않습니다.

기존 제품을 오래 활용할 수 있는 장점과 새로운 제품을 생산할 때 발생하는 환경 부담을 동시에 관리해야 한다는 점이 앞으로의 중요한 과제입니다.

레고의 사업 모델에서 다른 기업이 배울 수 있는 점

레고의 성장 전략은 장난감 산업뿐 아니라 제조업과 소비재 산업 전반에도 의미 있는 시사점을 제공합니다.

첫 번째는 제품의 핵심 구성요소를 표준화하는 것입니다.

여러 제품에서 공통으로 사용할 수 있는 부품과 기술을 확보하면 새로운 상품을 개발할 때 생산의 효율성을 높일 수 있습니다.

두 번째는 표준화된 구조 위에서 소비자에게 새로운 경험을 제공하는 것입니다.

상품의 기본적인 기능이 같더라도 디자인과 사용 목적, 구성 방식에 따라 서로 다른 고객층을 확보할 수 있습니다.

세 번째는 새로운 상품의 수익성을 검토하는 것입니다.

제품 종류를 무조건 늘리면 매출 기회가 확대될 수 있지만 재고와 제조, 물류 비용도 증가할 수 있습니다.

레고가 경험한 경영위기는 무리한 사업 다각화가 오히려 기업의 경쟁력을 약화시킬 수 있다는 사실을 보여줍니다.

네 번째는 기존 고객과 새로운 고객을 동시에 고려하는 전략입니다.

레고는 어린이용 장난감을 중심으로 성장했지만 성인 취미시장과 유명 콘텐츠를 활용한 상품으로 소비자층을 확대했습니다.

그러나 기존의 핵심 블록 시스템을 완전히 버리는 방식이 아니라 이를 새로운 소비자 경험에 활용하는 방향으로 확장했습니다.

다섯 번째는 브랜드의 가치와 비용 구조를 함께 관리하는 것입니다.

아무리 인기가 많은 상품이라도 생산과 재고, 유통 비용이 과도하면 장기적인 수익성을 확보하기 어렵습니다.

레고의 사례에서 가장 중요한 교훈은 표준화로 운영의 효율을 확보하면서도 소비자에게는 지속적으로 새로운 가치를 제공해야 한다는 점입니다.

결론: 레고가 판매하는 것은 블록이 아니라 연결 가능한 경험이다

레고는 작은 플라스틱 블록을 세계적인 장난감 사업으로 발전시켰습니다.

그 성장의 기반에는 블록의 규격을 유지하고 서로 다른 제품을 조합할 수 있도록 설계한 표준화 전략이 있습니다.

공통 부품을 여러 제품에 활용하는 구조는 제조와 재고관리의 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다. 동시에 새로운 디자인과 캐릭터, 테마를 결합하면 기존 블록 시스템을 활용하면서도 소비자에게 새로운 구매 이유를 제공할 수 있습니다.

그러나 레고도 과거에는 지나친 제품 다양화로 심각한 경영위기를 경험했습니다.

이후 핵심 블록 시스템으로 돌아가 제품 개발과 공급망을 재정비하면서 혁신과 비용 효율 사이의 균형을 회복하려 했습니다.

2025년 연간 매출 835억 덴마크 크로네와 2026년 상반기 매출 419억 덴마크 크로네는 이러한 사업 모델이 상당한 규모의 글로벌 기업으로 발전했음을 보여줍니다.

앞으로 레고는 성인 취미시장과 새로운 콘텐츠, 디지털 기술을 활용한 조립 경험으로 사업을 확장하는 동시에 플라스틱 원료와 생산 과정에서 발생하는 환경적 비용도 관리해야 합니다.

레고의 경영전략에서 가장 주목할 부분은 새로운 상품을 개발할 때마다 완전히 다른 장난감을 만드는 방식에만 의존하지 않는다는 사실입니다.

기본적인 블록 시스템을 유지하면서 새로운 디자인과 경험을 결합하고, 이를 통해 기존 제품의 가치와 새로운 제품의 구매 수요를 함께 높이는 구조를 구축했습니다.

이러한 방식은 단순한 제조업의 성공 사례를 넘어 기업이 핵심 기술을 어떻게 활용하고 확장해야 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있는지 보여줍니다.

레고가 판매하는 것은 단순한 플라스틱 블록이 아닙니다. 수많은 부품이 서로 연결되면서 새로운 작품을 완성하는 경험이며, 그 경험이 반복될 수 있도록 설계된 하나의 제품 시스템입니다.

참고 자료

• LEGO Group, 2025 Full Year Results, 2026년 3월 10일
• LEGO Group, H1 2026 Results, 2026년 8월 25일
• LEGO Group, The Stud and Tube Principle, 레고 블록 결합 구조와 1958년 특허의 역사
• LEGO Group, LEGO System in Play 및 Building Instructions Through Time
• LEGO Group, Sustainability Materials and Mass Balance, 2025년 원료 사용 현황
• Harvard Business School, HBS Cases: LEGO, 경영위기와 공급망 재편 사례
• IMD Business School, The LEGO Group: Family Business Resilience
• Knowledge at Wharton, Innovation Almost Bankrupted LEGO
• Strategy+Business, Rebuilding Lego, Brick by Brick

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