짐 시네갈 창업 성공 전략 5가지, 직원 임금을 높이고도 코스트코를 성장시킨 비결

짐 시네갈 창업 성공 전략에서 가장 흥미로운 부분은 그가 유통업계의 일반적인 경영 방식과 다른 선택을 반복했다는 점이다. 많은 유통기업이 판매가격을 높여 상품당 이익을 늘리거나 인건비를 줄여 수익성을 확보하려 했지만, 시네갈은 고객에게 가능한 한 낮은 가격을 제공하고 직원에게는 경쟁력 있는 임금과 복리후생을 제공하는 방식을 선택했다. 이러한 정책은 단기적으로 비용 부담을 높일 수 있었지만, 그는 고객과 직원의 신뢰가 장기적인 사업 경쟁력을 만든다고 판단했다.

그가 공동창업한 코스트코(Costco)는 1983년 미국 시애틀의 창고형 매장에서 출발했다. 고급스러운 인테리어도 없었고, 다양한 상품을 전시하는 일반 백화점과도 달랐다. 콘크리트 바닥과 높은 진열대, 팔레트에 쌓인 대량 상품이 매장의 주요 특징이었으며, 물건을 구매하려면 연간 회원비를 내야 했다.

당시에는 소비자가 별도의 회원비를 지불하면서까지 창고형 매장을 이용할 이유가 있는지 의문을 갖는 사람도 있었다. 그러나 시네갈은 낮은 판매가격과 품질에 대한 신뢰를 충분히 제공한다면 고객이 기꺼이 회원비를 지불할 것이라고 판단했다. 이때 중요한 것은 한 번의 방문에서 최대한 많은 이익을 얻는 것이 아니라 고객이 다음 해에도 회원권을 갱신할 이유를 만드는 일이었다.

시네갈은 이러한 경영 원칙을 단순한 광고 문구로 사용하지 않았다. 그는 실제 매장을 방문해 가격과 상품 구성을 확인했고, 판매가격을 더 높일 수 있는 상황에서도 인상을 자제했으며, 직원의 임금과 복리후생을 회사의 장기적인 운영 전략으로 받아들였다.

이러한 경영 방식은 때때로 월가 투자자들의 비판을 받았다. 직원에게 지급하는 비용을 줄이거나 상품 가격을 높이면 단기적인 이익이 증가할 수 있다는 주장이 있었기 때문이다. 그러나 시네갈은 단기적인 이익보다 오랫동안 유지할 수 있는 기업을 만드는 일이 더 중요하다고 판단했다.

그 결과 코스트코는 미국을 넘어 한국과 일본, 캐나다, 유럽 등 여러 국가에서 성장하는 글로벌 유통기업으로 발전했다. 시네갈이 2012년 CEO에서 물러난 이후에도 그의 경영 철학은 회사의 핵심적인 운영 원칙으로 남아 있다.

1950년대 매장에서 포장 업무를 시작한 청년

짐 시네갈은 1936년 미국 펜실베이니아주에서 태어났으며, 이후 캘리포니아에서 성장했다. 그가 처음부터 대형 유통기업을 설립하려 했던 것은 아니다. 오히려 대학에 다니면서 생활비를 마련하기 위해 시작한 매장 아르바이트가 그의 인생을 바꾸는 계기가 됐다.

1955년 그는 샌디에이고주립대학교에 재학하면서 페드마트(FedMart)에서 상품을 포장하는 일을 시작했다. 페드마트는 솔 프라이스(Sol Price)가 설립한 할인 소매업체로, 당시 일반적인 소매점과 다른 방식으로 상품을 판매하는 실험을 하고 있었다.

시네갈이 처음 맡은 업무는 매장에서 고객이 구매한 물건을 포장하고 정리하는 일이었다. 회사의 전략을 결정하거나 상품을 구매하는 직책과는 거리가 멀었다. 하지만 그는 매장에서 일하는 과정에서 소매업이 단순히 물건을 판매하는 일이 아니라 고객과 상품, 가격, 직원의 행동이 서로 연결되는 사업이라는 사실을 배우기 시작했다.

그는 이후 관리직과 상품기획 업무를 거치면서 유통업에 깊이 관여하게 됐다. 대학을 중단하고 소매업 경력에 집중할 정도로 자신이 하는 일에 흥미를 느꼈으며, 당시의 경험을 기반으로 경영자로 성장했다.

시네갈의 경력은 처음부터 경영자 교육을 받고 기업의 최고위직으로 진입하는 방식과 달랐다. 실제 매장에서 가장 기본적인 업무를 수행하면서 유통업의 작동 원리를 이해했고, 이러한 현장 경험이 이후 코스트코의 경영 철학을 형성하는 토대가 됐다.

솔 프라이스에게 배운 유통업의 본질

시네갈의 성장 과정에서 가장 중요한 인물 가운데 하나는 페드마트 창업자 솔 프라이스였다. 프라이스는 상품을 저렴하게 판매하기 위해서는 단순히 공급업체와 가격을 협상하는 것뿐 아니라 유통 과정에서 불필요하게 발생하는 비용을 줄여야 한다고 생각했다.

그는 할인 유통사업을 운영하면서 고객의 신뢰와 공정한 가격, 직원에 대한 대우를 중요하게 여겼다. 가격을 낮추기 위해 매장 운영을 효율화하고 상품을 대량으로 구매하는 방식은 훗날 창고형 회원제 유통 모델로 발전했다.

시네갈은 이러한 경영 원칙을 가까이에서 배웠다. 그는 솔 프라이스와 함께 일하면서 상품을 싸게 판매하는 일이 반드시 고객에게 품질이 낮은 제품을 제공한다는 의미는 아니라는 사실을 이해했다. 오히려 좋은 상품을 합리적인 가격에 제공하기 위해 구매와 물류, 재고, 매장 운영을 체계적으로 관리해야 한다는 점을 배웠다.

시네갈은 이후에도 프라이스를 중요한 스승으로 평가했다. 코스트코의 여러 운영 원칙 역시 페드마트와 프라이스클럽에서 발전한 아이디어를 바탕으로 하고 있다.

스승의 아이디어를 그대로 복제한 것은 아니었다

코스트코의 성공을 시네갈 혼자 새로운 회원제 유통 방식을 발명한 결과라고 설명하는 것은 정확하지 않다. 회원제 창고형 할인점의 중요한 기반은 솔 프라이스가 1976년 설립한 프라이스클럽(Price Club)에서 형성됐다.

시네갈은 프라이스클럽의 상품 운영과 마케팅, 유통 업무에서 경험을 쌓았다. 이를 통해 회원제 사업의 가능성을 이해했지만 동시에 매장을 실제로 운영하면서 어떤 문제가 발생하는지도 알게 됐다.

그는 이러한 경험을 바탕으로 새로운 고객과 지역에 맞는 창고형 매장을 만들 기회를 찾았다. 이 과정에서 창업 파트너인 제프 브로트먼을 만나게 된다.

시네갈의 경쟁력은 모든 사업 아이디어를 처음부터 혼자 만든 데 있지 않았다. 기존 사업모델을 충분히 경험하고 그 장점과 한계를 이해한 뒤, 이를 새로운 환경에서 더 체계적으로 실행할 수 있었다는 점이 중요하다.

제프 브로트먼과의 만남, 새로운 창업 기회가 열리다

1980년대 초반 시애틀의 유통사업가 제프 브로트먼(Jeff Brotman)은 캘리포니아의 프라이스클럽을 방문한 뒤 창고형 할인점의 가능성에 주목했다. 시애틀을 비롯한 미국 북서부 지역에는 비슷한 사업모델을 운영하는 기업이 많지 않았기 때문이다.

브로트먼은 이러한 사업을 실제로 운영할 경험이 풍부한 경영자를 찾기 시작했다. 주변의 추천을 통해 알게 된 인물이 바로 짐 시네갈이었다.

당시 시네갈은 오랫동안 할인 유통업과 회원제 매장 운영에 참여한 경험을 보유하고 있었다. 상품을 구매하고 판매가격을 결정하는 과정부터 매장 운영과 물류 관리까지 사업 전반을 이해하고 있었다.

두 사람은 서로 다른 전문성을 결합할 수 있었다. 브로트먼은 시애틀 지역의 사업 환경과 자본 조달, 법률 및 사업 네트워크에 강점을 가지고 있었고, 시네갈은 창고형 유통업의 실제 운영과 상품 전략을 잘 알고 있었다.

1983년 두 사람은 코스트코를 공동창업했다. 새로운 회사는 기존 유통기업과 정면으로 경쟁하기보다 합리적인 가격과 제한된 상품 구성, 회원제 방식을 결합해 차별화된 고객 경험을 제공하려 했다.

1983년 시애틀 첫 매장의 도전

코스트코의 첫 매장은 1983년 9월 15일 미국 워싱턴주 시애틀에서 문을 열었다. 매장의 모습은 일반적인 백화점이나 고급 슈퍼마켓과 크게 달랐다.

창고형 건물에는 대량으로 구매한 상품이 쌓여 있었고, 진열 방식도 실용성을 우선했다. 상품을 보관하는 창고와 소비자가 직접 구매하는 매장을 하나의 공간으로 운영하면서 비용을 줄이는 방식이었다.

당시 소비자에게는 익숙하지 않은 요소도 있었다. 일반 매장에서는 자유롭게 들어가 물건을 구매할 수 있지만 코스트코는 회원권을 구입해야 했다. 상품 종류도 일반적인 대형마트보다 적었으며, 대량 포장 상품이 많았다.

그러나 시네갈은 이러한 특징이 오히려 장점이 될 수 있다고 판단했다. 선택할 수 있는 상품을 줄이면 대량구매를 통해 구매조건을 개선할 수 있고, 매장 운영에 필요한 비용도 낮출 수 있기 때문이다.

고객이 지불한 회원비는 회사의 반복적인 수입원이 될 수 있었지만, 회원이 지속적으로 가치를 느끼지 못한다면 사업을 유지하기 어려웠다. 따라서 처음부터 상품의 가격과 품질, 고객 만족을 중요하게 생각할 수밖에 없는 구조였다.

판매가격을 더 높일 수 있었지만 선택하지 않은 이유

짐 시네갈의 경영 철학을 보여주는 대표적인 사례는 상품 가격에 대한 태도다. 그는 상품을 더 비싸게 팔 수 있는 상황에서도 장기적인 고객 신뢰를 위해 가격 인상을 제한하려 했다.

일반적인 유통기업은 상품을 매입한 뒤 판매가격과 원가 사이의 차이에서 매출총이익을 확보한다. 상품의 인기가 높고 수요가 많다면 가격을 높여 이익을 늘릴 수도 있다.

그러나 시네갈은 코스트코의 가장 중요한 고객 약속이 좋은 제품을 낮은 가격에 제공하는 데 있다고 생각했다. 고객이 다른 매장의 가격을 일일이 비교하지 않아도 코스트코의 가격을 믿을 수 있어야 한다는 것이었다.

그는 상품에 적용하는 가격 가산율을 엄격하게 관리하는 원칙을 강조했다. 과거 인터뷰에서는 일반 브랜드 상품의 매입원가 대비 가격 가산율을 대체로 14% 이내로 제한하는 정책을 설명했다.

마진율과 가격 가산율은 다르다

이러한 정책을 설명할 때 주의할 점이 있다. 매입원가에 14%를 더해 판매한다는 의미와 판매가격에서 이익이 14%라는 의미는 서로 다르다.

예를 들어 상품을 10,000원에 매입하고 14%를 가산하면 판매가격은 11,400원이 된다. 이때 매출총이익은 1,400원이지만 판매가격을 기준으로 계산한 매출총이익률은 약 12.3%다.

구분	예시
상품 매입원가	10,000원
원가 대비 가산율	14%
최종 판매가격	11,400원
매출총이익	1,400원
판매가격 대비 매출총이익률	약 12.3%

이는 과거 시네갈이 강조한 가격 정책을 이해하기 위한 예시이며, 모든 코스트코 상품에 현재 동일한 가산율이 적용된다는 의미는 아니다.

시네갈의 중요한 판단은 상품 하나에서 얻는 이익을 극대화하기보다 고객이 장기간 회원권을 유지하도록 만드는 가격 신뢰를 우선했다는 점이다.

청바지 가격을 낮춘 결정에 담긴 철학

시네갈은 2018년 MIT 슬론 경영대학원에서 진행한 강연에서 캘빈클라인 남성용 청바지의 판매 사례를 소개했다.

당시 코스트코는 해당 청바지를 29.99달러에 판매하고 있었다. 상품은 빠르게 판매됐고 고객의 반응도 좋았다. 그러나 이후 공급업체와의 거래조건이 개선되면서 매입가격을 더 낮출 기회가 생겼다.

일반적으로는 기존 판매가격을 유지하면서 차액만큼 이익을 늘리는 선택이 가능했다. 고객이 기존 가격에도 만족하고 있었기 때문에 판매가격을 낮추지 않아도 당장 매출에 큰 문제가 생기지 않을 수 있었다.

하지만 시네갈은 이러한 이익을 고객에게 돌려줘야 한다고 판단했다. 매입비용이 낮아졌다면 판매가격도 그에 맞춰 조정하는 것이 코스트코가 지켜야 할 약속이라는 생각이었다.

이 사례가 중요한 이유는 단기 이익을 포기했다는 사실 자체보다 가격 정책에 일관성을 유지했다는 점이다. 고객이 어떤 상품을 구매하더라도 매장이 가능한 한 합리적인 가격을 제공하려 노력한다는 신뢰가 반복적인 방문을 유도할 수 있기 때문이다.

직원 임금을 높이면 기업의 이익이 줄어들지 않을까

시네갈의 또 다른 독특한 경영 판단은 직원 임금과 복리후생에 관한 정책이었다.

유통업은 매장과 물류센터에서 일하는 인력이 많이 필요한 산업이다. 따라서 인건비를 줄이는 일은 단기적인 수익성 개선 방법으로 여겨질 수 있다.

그러나 시네갈은 직원에게 좋은 임금을 지급하고 안정적인 근무환경을 제공하면 회사에도 장기적인 이익이 발생할 수 있다고 생각했다.

숙련된 직원이 오랫동안 근무하면 고객 응대와 재고관리, 매장 운영에 관한 경험이 축적된다. 신규 직원을 반복적으로 채용하고 교육하는 비용을 줄일 가능성도 있다.

직원이 회사를 신뢰하고 업무에 대한 책임감을 가지면 고객 경험에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다.

시네갈은 직원에 대한 좋은 대우를 단순한 복지정책이 아니라 회사의 장기적인 운영과 연결된 경영전략으로 바라봤다.

높은 임금과 낮은 상품 가격을 동시에 유지한 이유

높은 임금과 낮은 판매가격은 서로 충돌하는 목표처럼 보일 수 있다. 인건비가 증가하면 판매가격을 높이거나 회사의 이익을 줄여야 한다고 생각하기 쉽기 때문이다.

그러나 시네갈은 이러한 문제를 인건비 하나만으로 판단하지 않았다. 매장 운영의 효율과 상품 구성, 대량구매, 재고 회전, 고객의 반복 방문을 하나의 사업 시스템으로 이해했다.

코스트코는 제한된 상품 종류를 중심으로 대량판매를 진행하면서 구매와 물류, 진열에 필요한 비용을 낮추려 했다. 숙련된 직원은 이러한 운영 방식을 안정적으로 유지하는 데 중요한 역할을 할 수 있었다.

따라서 직원 임금에 대한 투자가 반드시 전체 운영 효율을 떨어뜨린다고 단정할 수는 없다.

다만 모든 소매기업이 동일한 임금정책을 적용하더라도 코스트코와 같은 성과를 얻는 것은 아니다. 매장 규모와 판매량, 상품 구성, 고객의 구매 습관에 따라 경제적 조건이 달라지기 때문이다.

월가의 비판에도 경영 원칙을 지킨 이유

시네갈의 직원 정책은 일부 투자자와 시장분석가들에게 비판받기도 했다. 경쟁 유통기업보다 높은 임금을 지급하고 복리후생에 투자하면 비용이 증가해 주주에게 돌아갈 이익이 줄어들 수 있다는 주장 때문이었다.

그러나 시네갈은 단기적인 비용 절감만을 기준으로 회사의 경영을 평가하는 방식에 동의하지 않았다.

그는 직원이 장기간 근무하고 고객이 반복적으로 매장을 방문하는 구조가 회사의 지속적인 성장에 도움이 된다고 판단했다. 특히 고객의 신뢰를 잃는 방식으로 단기 이익을 늘리면 장기적으로 더 큰 비용이 발생할 가능성이 있다고 봤다.

실제로 그는 매장 직원에게 경쟁력 있는 임금을 지급하고 내부 승진의 기회를 제공하는 정책을 강조했다.

2000년대 중반 코스트코는 숙련된 직원의 이직률이 비교적 낮은 기업으로 알려졌다. 시네갈은 당시 공개 강연에서 1년 이상 근무한 직원의 이직률이 약 7% 수준이라고 설명했다.

이 수치를 2026년 현재의 전체 직원 이직률로 해석해서는 안 된다. 당시의 직원 구성과 평가 기준을 바탕으로 설명한 역사적 사례다.

직접 매장을 방문한 현장 중심의 리더십

시네갈은 최고경영자로 재직하면서 많은 시간을 실제 매장에서 보낸 것으로 알려져 있다.

그는 한 해 약 200일을 매장 방문에 사용했다고 설명했다. 상품이 어떻게 진열돼 있는지와 직원이 어떤 문제를 경험하는지, 고객이 상품을 얼마나 편리하게 구매하는지 직접 확인하려 했다.

이러한 행동은 단순히 창업자가 부지런하다는 사실을 보여주는 일화가 아니다. 유통업에서 중요한 정보는 본사의 보고서뿐 아니라 매장 현장에서 나타나는 경우가 많기 때문이다.

상품이 잘 팔리지 않는 이유가 가격 때문인지, 고객이 상품을 찾기 어려운 진열 방식 때문인지, 재고가 충분하지 않아서인지 확인하려면 현장의 상황을 이해할 필요가 있다.

시네갈은 매장을 방문하면서 직원과 관리자에게 의견을 듣고 실제 운영 과정을 점검했다.

다만 모든 업무를 직접 처리하는 방식은 피하려 했다. 그는 좋은 경영자가 되려면 다른 사람에게 일을 맡기고, 필요한 역량을 교육하며, 조직 전체가 높은 수준의 업무를 수행하도록 만들어야 한다는 점을 강조했다.

낮은 연봉을 선택한 CEO의 경영 방식

짐 시네갈은 대형 유통기업 CEO였지만 자신의 기본급을 비교적 낮게 유지한 것으로 알려져 있다.

2011년 공개된 고용계약서에 따르면 그의 연간 기본급은 35만 달러였다. 당시 미국 주요 대기업의 CEO들이 높은 보수를 받는 상황에서 상대적으로 낮은 수준이었다.

그는 직원과 최고경영자 사이의 지나치게 큰 보상 차이가 조직에 좋지 않은 영향을 줄 수 있다고 생각했다.

하지만 시네갈의 기본급 35만 달러를 그의 총보수나 개인 재산과 같은 의미로 해석해서는 안 된다. 그는 코스트코의 공동창업자로서 회사 주식도 보유했고, 주식보상 및 다른 보수를 받을 수 있었다.

그럼에도 높은 연봉과 특권을 적극적으로 추구하지 않는 경영 태도는 직원 중심의 조직 문화를 설명하는 중요한 특징으로 평가받았다.

1993년 프라이스클럽과의 합병, 창업자의 경영 시험대

코스트코는 창업 이후 빠르게 성장했지만 경쟁기업도 존재했다. 그 가운데 대표적인 기업이 시네갈의 스승 솔 프라이스가 설립했던 프라이스클럽이었다.

두 회사는 모두 창고형 회원제 할인점을 운영하고 있었고 유사한 고객층을 확보하고 있었다.

1993년 코스트코와 프라이스클럽은 합병했다. 합병 당시 두 회사의 매장은 총 206개였고, 연간 매출 규모는 약 160억 달러에 달했다.

이 합병은 단순히 매장의 수를 늘리는 결정이 아니었다. 두 기업의 직원과 운영 방식, 구매조직, 고객관계를 하나의 회사로 통합해야 하는 과제가 발생했기 때문이다.

시네갈은 프라이스클럽에서 배운 사업 원칙을 기반으로 코스트코를 성장시켰지만, 이제는 자신이 떠났던 조직과 다시 하나의 기업을 운영하게 됐다.

합병 이후 회사는 프라이스코스트코(PriceCostco)라는 이름으로 운영됐고, 이후 코스트코라는 이름으로 정착했다.

시네갈의 경영에서 중요한 부분은 매장의 규모가 커진 뒤에도 저가격과 운영 효율, 고객 신뢰라는 핵심 원칙을 유지하려 했다는 점이다.

커클랜드 시그니처, 자체 브랜드를 성장동력으로 선택하다

코스트코는 1995년 자체 브랜드 커클랜드 시그니처(Kirkland Signature)를 출시했다.

일반적인 대형마트에서도 자체 브랜드 상품을 판매하지만, 시네갈은 단순히 가격이 저렴한 대체상품을 만드는 데 그치지 않으려 했다.

커클랜드 시그니처는 유명 브랜드와 비교할 수 있는 품질을 확보하면서 합리적인 가격을 제공하는 것을 목표로 했다.

고객이 특정 상품의 가격과 품질에 만족하면 다른 커클랜드 제품도 신뢰하고 구매할 가능성이 높아진다. 따라서 자체 브랜드는 단순한 상품 하나가 아니라 매장 전체에 대한 신뢰와 연결될 수 있다.

또한 자체 브랜드를 보유하면 외부 브랜드와의 상품 구성 및 가격 협상에서 선택의 폭을 넓힐 수 있다.

시네갈은 이러한 전략을 통해 코스트코만의 상품 경쟁력을 확보하려 했다.

자체 브랜드가 반드시 높은 이익률만을 추구하는 것은 아니다

소매기업이 자체 브랜드를 개발하는 이유 가운데 하나는 상품의 이익률을 높일 수 있다는 점이다.

하지만 코스트코의 커클랜드 시그니처는 품질과 가격 경쟁력을 함께 강조하는 방식으로 발전했다.

이는 고객이 회원비를 지불할 이유를 더 강하게 만드는 전략과도 연결됐다.

유명 브랜드와 비교해 상품의 품질이 충분하면서 가격이 합리적이라면 고객은 코스트코에서 쇼핑하는 가치를 더 크게 느낄 수 있기 때문이다.

따라서 커클랜드 시그니처의 경쟁력은 상품당 이익뿐 아니라 회원의 만족과 재방문을 함께 고려해야 이해할 수 있다.

회원제 사업모델이 왜 중요했을까

코스트코는 상품 판매 매출 외에 연간 회원비라는 수익원을 확보하고 있다.

일반적인 유통업체는 상품을 판매하면서 발생하는 매출총이익에서 인건비와 물류비, 임차료 등을 부담한다. 반면 코스트코는 회원비 수익을 추가로 확보하면서 저마진 상품 판매 정책을 유지하는 데 도움을 받을 수 있다.

다만 회원비가 곧바로 회사 전체의 순이익이 되는 것은 아니다. 회원제 운영과 고객서비스 등 다양한 비용이 발생하고 회계상 매출 인식도 기간에 따라 이루어지기 때문이다.

시네갈은 고객이 회원권을 갱신할 만큼 충분한 가치를 제공하는 일이 중요하다고 판단했다.

회원비를 매년 받고 싶다면 매년 다시 방문할 이유를 제공해야 한다. 따라서 단기간의 가격 인상으로 추가 이익을 확보하는 것보다 고객이 장기적으로 신뢰할 수 있는 매장을 만드는 정책이 중요해졌다.

2026년 회원비 수익이 보여주는 장기적인 사업 성과

코스트코는 2026회계연도에 회원비 수익 약 59억 700만 달러를 기록했다. 2025회계연도의 약 53억 2,300만 달러보다 증가한 규모다.

2026회계연도 말 회원권 갱신율은 미국과 캐나다에서 92.3%, 세계 전체에서 89.8%였다.

이 수치는 시네갈이 과거에 선택한 회원제 유통방식이 오늘날에도 중요한 수익구조로 유지되고 있다는 사실을 보여준다.

다만 2024년 9월 미국과 캐나다에서 회원비가 인상됐기 때문에 2026년 회원비 수익의 증가를 모두 회원 수 증가의 결과로 해석해서는 안 된다. 신규 가입과 기존 회원의 갱신, 상위 회원권 전환, 회원비 조정 등 다양한 요소가 영향을 미쳤다.

코스트코의 최근 회원제 실적

항목	2025회계연도	2026회계연도
회원비 수익	약 53억 2,300만 달러	약 59억 700만 달러
미국·캐나다 갱신율	약 92.3%	92.3%
전 세계 갱신율	약 89.7%	89.8%
전 세계 매장 수	914개	939개

자료: Costco Wholesale, 2026 Annual Report. 회계연도는 각각 2025년 8월 31일과 2026년 8월 30일 종료 기준.

이러한 높은 갱신율은 상품 가격과 서비스, 매장 이용 경험이 회원에게 일정한 가치를 제공하고 있음을 시사한다.

그러나 고객이 회원권을 갱신하는 이유는 다양하다. 가격 외에도 가까운 매장의 위치와 상품 구성, 부가서비스 등이 영향을 줄 수 있다.

따라서 회원비 사업의 성과를 평가할 때는 갱신율뿐 아니라 회원 수와 실제 구매 빈도, 회원당 매출을 함께 살펴봐야 한다.

저마진 사업모델이 만들어낸 수익구조

코스트코는 높은 상품 이익률보다 판매량과 재고 회전, 운영 효율을 중요하게 생각한다.

상품의 종류를 제한하면 공급업체에 대량으로 주문할 수 있고, 매장에서도 특정 상품을 더 효율적으로 관리할 수 있다.

또한 상품을 팔레트에 쌓아 진열하거나 창고형 시설을 사용하는 방식은 복잡한 진열과 장식에 드는 비용을 줄이는 데 도움이 된다.

매장 운영비를 낮추면서 많은 상품을 판매한다면 낮은 상품 마진에서도 사업을 유지할 가능성이 커진다.

그러나 저마진 전략은 판매량이 충분하지 않을 경우 위험할 수 있다. 상품당 이익이 낮기 때문에 매장의 고정비를 감당하려면 일정한 수준 이상의 매출이 필요하기 때문이다.

시네갈은 이러한 위험을 이해하면서도 회원제와 대량판매, 비용 관리가 결합된 구조를 선택했다.

2026년 매출 3,031억 달러에 이른 코스트코

코스트코는 2026년 9월 24일 발표한 연간 실적에서 총매출 3,031억 5,400만 달러를 기록했다.

상품 순매출은 2,972억 4,700만 달러였으며, 여기에 회원비 수익 약 59억 700만 달러가 포함됐다.

같은 기간 순이익은 약 92억 2,600만 달러를 기록했다. 전년의 80억 9,900만 달러보다 증가한 규모다.

코스트코의 최근 연간 실적

주요 지표	2025회계연도	2026회계연도
상품 순매출	약 2,699억 달러	약 2,972억 달러
회원비 수익	약 53억 달러	약 59억 달러
총매출	약 2,752억 달러	약 3,032억 달러
영업이익	약 104억 달러	약 117억 달러
순이익	약 81억 달러	약 92억 달러

자료: Costco Wholesale, Fiscal Year 2026 Operating Results 및 2026 Form 10-K. 미국 달러 기준 반올림.

이 실적은 시네갈이 2012년 CEO에서 은퇴한 이후의 성과다. 따라서 현재의 매출 증가를 창업자의 직접적인 의사결정 결과로 설명하는 것은 적절하지 않다.

그러나 저렴한 가격과 회원제, 제한된 상품 구성, 높은 운영 효율이라는 사업의 핵심 구조가 장기간 유지되고 있다는 점은 중요하다.

2012년 CEO에서 물러난 시네갈의 선택

짐 시네갈은 2011년 은퇴 계획을 발표하고 2012년 1월 최고경영자 자리에서 물러났다.

후임 CEO는 오랫동안 코스트코에서 근무한 크레이그 젤리넥(Craig Jelinek)이었다.

시네갈은 기업이 성장하기 위해 창업자 한 사람에게 모든 의사결정이 집중되는 구조를 유지할 필요는 없다고 봤다. 자신이 직접 매장을 관리하고 상품의 가격을 확인하는 것만큼이나 후속 경영진이 같은 원칙을 이해하도록 만드는 일이 중요했다.

그는 은퇴 이후에도 일정 기간 자문 역할을 수행하면서 경영 승계를 지원했다.

2026년 현재 코스트코의 CEO는 론 바크리스(Ron Vachris)다. 따라서 최근 매출과 투자, 해외 매장 확대는 후속 경영진의 의사결정과 글로벌 시장환경을 함께 고려해 평가해야 한다.

시네갈의 중요한 유산은 자신이 회사를 직접 운영하는 동안 이룬 성과뿐 아니라 회사가 새로운 경영체제에서도 유지할 수 있는 운영 원칙을 구축한 데 있다.

짐 시네갈 창업 성공 전략을 만든 다섯 가지 핵심 선택

시네갈의 성장 과정은 한 사람의 경영자가 고객과 직원, 공급업체의 관계를 어떻게 바라봤는지 보여준다. 그는 유통기업이 단기간에 더 높은 이익을 얻는 방법보다 장기간 지속할 수 있는 운영 구조에 집중했다.

그러한 경영 판단은 다섯 가지 핵심 원칙으로 정리할 수 있다.

고객이 다시 방문할 이유를 가격에서 찾다

첫 번째는 고객이 매장을 신뢰할 수 있는 가격 정책을 유지한 것이다.

시네갈은 상품의 인기가 높아졌다는 이유만으로 판매가격을 무조건 높이는 방식에 반대했다. 구매조건이 개선되면 그 혜택을 고객에게 돌려줘야 한다고 판단했다.

이는 고객이 코스트코의 가격을 신뢰하고 반복적으로 매장을 방문할 이유를 만드는 전략이었다.

직원의 임금과 복리후생을 투자로 바라보다

두 번째는 직원에 대한 좋은 대우를 단순한 비용이 아니라 장기적인 운영 경쟁력으로 이해한 것이다.

숙련된 직원이 장기간 근무하면 채용과 교육의 부담을 줄이고 고객서비스의 안정성을 높일 가능성이 있다.

시네갈은 이러한 관계를 바탕으로 경쟁력 있는 임금과 복리후생을 유지하려 했다.

매장에서 직접 문제를 발견하다

세 번째는 실제 매장의 상황을 중요하게 생각한 것이다.

그는 최고경영자가 된 이후에도 많은 시간을 매장을 방문하는 데 사용했다.

고객이 어떤 상품을 구매하고 직원이 어떤 문제를 경험하는지 확인하면서 보고서만으로 알기 어려운 운영상의 문제를 이해하려 했다.

회원제와 저마진 판매를 결합하다

네 번째는 상품 판매의 이익률만으로 사업을 평가하지 않았다는 점이다.

코스트코는 회원비와 대량판매, 낮은 운영비용을 결합해 저렴한 가격을 제공하는 구조를 발전시켰다.

이러한 방식은 고객이 지속적으로 회원비를 지불할 이유를 제공하는 동시에 회사에 반복적인 수익원을 확보할 가능성을 만들었다.

창업자의 가치관을 조직의 문화로 발전시키다

다섯 번째는 자신의 경영 원칙을 직원과 후속 경영진이 이해하도록 만드는 일이었다.

시네갈은 고객과 직원, 공급업체를 존중하는 기업 문화를 강조했다.

또한 장기간 근무한 직원들이 회사의 경영진으로 성장할 수 있는 환경을 중요하게 생각했다.

이러한 문화는 시네갈 개인이 은퇴한 이후에도 코스트코의 핵심적인 특징으로 남아 있다.

다섯 가지 성장 전략의 비교

핵심 전략	시네갈의 선택	사업적 의미
가격 신뢰	과도한 상품 가격 인상 제한	회원의 반복 방문
직원 중심 경영	임금과 복리후생 투자	숙련 인력과 서비스 안정성
현장 경영	지속적인 매장 방문	실제 운영 문제 파악
회원제 사업	저마진 판매와 회원비 결합	반복 수익과 고객 충성도
조직 문화	내부 승진과 경영 원칙 공유	장기적인 사업 지속성

이러한 전략들은 각각 독립적으로 작동하는 것이 아니다. 좋은 직원이 안정적인 매장 운영을 지원하고, 효율적인 운영이 낮은 판매가격을 가능하게 하며, 고객의 만족이 회원권 갱신으로 연결될 수 있다.

시네갈의 경영은 이러한 요소를 하나의 사업 시스템으로 결합하려는 시도였다.

짐 시네갈의 경영 방식이 가진 한계

시네갈의 정책은 장기적인 고객과 직원의 신뢰를 강조하지만 모든 유통기업이 동일한 방식으로 성공할 수 있다는 의미는 아니다.

높은 임금과 낮은 판매가격을 동시에 유지하려면 충분한 판매량과 효율적인 물류, 안정적인 구매조건이 필요하다.

특히 규모가 작은 소매기업은 대기업과 같은 대량구매 조건을 확보하기 어려울 수 있다.

또한 코스트코의 회원제 사업은 고객이 반복적으로 방문할 만큼 다양한 상품과 서비스를 제공해야 유지될 수 있다. 고객의 생활권에 매장이 없거나 이용 빈도가 낮다면 연간 회원비가 부담이 될 수도 있다.

사업 규모가 커질수록 초기의 기업 문화를 유지하기 어렵다는 문제도 나타날 수 있다.

실제로 코스트코는 최근 임금과 노동관계, 직원의 근무환경, 글로벌 공급망 등에 관한 다양한 과제에 직면해 있다.

따라서 시네갈의 정책을 무조건적인 성공 공식으로 이해하기보다 특정한 사업 구조와 경영 철학이 결합된 사례로 평가해야 한다.

온라인 쇼핑몰 운영자가 코스트코에서 배울 수 있는 점

코스트코의 사업은 대규모 오프라인 창고형 매장을 기반으로 하지만 온라인 쇼핑몰에도 적용할 수 있는 경영 원칙이 존재한다.

가장 중요한 것은 판매가격을 낮추는 일 자체보다 고객이 가격과 상품 품질을 신뢰할 수 있는 환경을 만드는 것이다.

온라인 판매자는 경쟁사의 가격을 확인하고 할인행사를 진행하는 데 많은 시간을 사용한다. 그러나 단순한 가격 경쟁은 상품의 이익률을 낮추고 광고비와 물류비 부담을 높일 수 있다.

시네갈의 사례는 가격을 낮게 유지하더라도 사업의 운영 구조를 함께 개선해야 장기적인 경쟁력을 확보할 수 있다는 사실을 보여준다.

예를 들어 동일한 품질의 상품을 안정적으로 확보하고 재고를 효율적으로 관리하며 반품과 고객문의에 신속하게 대응하는 능력이 중요하다.

또한 고객이 다시 구매할 이유를 만드는 일이 필요하다. 상품의 가격뿐 아니라 상세페이지의 정확한 정보와 배송 경험, 사후 서비스가 반복 구매에 영향을 줄 수 있기 때문이다.

단골 고객이 많은 쇼핑몰이 갖는 장점

온라인 쇼핑몰은 광고를 통해 새로운 고객을 확보할 수 있지만 광고비가 증가하면 고객 한 명을 확보하는 비용도 높아질 수 있다.

반면 기존 고객이 제품에 만족하고 다시 구매한다면 새로운 고객을 확보하는 데 필요한 부담을 일부 줄일 가능성이 있다.

코스트코의 회원제 사업은 이러한 고객 유지의 중요성을 보여주는 사례다.

다만 모든 온라인 쇼핑몰에 유료 회원제를 도입하는 것이 적절한 것은 아니다. 상품의 구매 주기와 고객의 이용 빈도, 제공할 수 있는 혜택에 따라 회원제의 경제성이 달라질 수 있다.

따라서 중요한 것은 회원비를 받는 방식 자체가 아니라 고객이 지속적으로 거래할 가치를 제공하는 일이다.

직원과 고객을 동시에 만족시키는 기업은 가능할까

짐 시네갈의 경영은 유통기업이 직원과 고객의 이익을 반드시 서로 반대되는 관계로만 바라볼 필요는 없다는 가능성을 보여준다.

직원에게 높은 임금을 지급하면 인건비는 증가할 수 있다. 그러나 숙련된 인력이 장기간 근무하면서 업무를 효율적으로 처리한다면 채용과 교육, 운영상의 손실을 줄일 수 있는 여지도 있다.

고객에게 저렴한 가격을 제공하면 상품당 이익은 감소할 수 있다. 하지만 반복 방문과 대량구매가 증가한다면 전체 사업의 매출과 수익에 긍정적인 영향을 줄 수 있다.

이러한 결과를 만들기 위해서는 가격과 임금뿐 아니라 구매와 물류, 재고, 매장 운영을 통합적으로 관리해야 한다.

시네갈은 사업의 여러 요소를 개별적인 비용으로만 보지 않고 장기적인 관계 속에서 이해하려 했다.

그의 경영 방식이 오늘날에도 연구되는 이유는 단순히 좋은 기업문화를 강조했기 때문이 아니라 이를 실제 유통사업의 수익구조와 연결하려 했다는 점에 있다.

결론: 매장 직원에서 시작해 유통업의 경영 방식을 바꾼 창업자

짐 시네갈은 1950년대 페드마트에서 상품을 포장하는 직원으로 유통업 경력을 시작했다. 그는 솔 프라이스의 경영 방식에서 낮은 가격과 효율적인 운영, 고객의 신뢰가 유통기업의 경쟁력이 될 수 있다는 사실을 배웠다.

이후 상품기획과 매장 운영에 관한 경험을 쌓았고, 1983년 제프 브로트먼과 함께 코스트코를 공동창업했다.

시네갈은 창고형 매장과 회원제를 결합하면서 저렴한 상품 가격과 대량판매, 효율적인 운영을 중심으로 새로운 유통기업을 성장시켰다. 또한 직원의 임금과 복리후생에 적극적으로 투자했고, 고객에게 제공하는 가격의 신뢰를 유지하려 했다.

그의 경영 방식은 단기적인 이익 극대화를 중요하게 생각하는 일부 투자자들로부터 비판받기도 했다. 그러나 시네갈은 고객과 직원, 공급업체가 장기간 회사와 관계를 유지할 수 있는 구조를 만드는 일이 더 중요하다고 판단했다.

코스트코는 1993년 프라이스클럽과 합병하며 규모를 확대했고, 커클랜드 시그니처와 다양한 부가서비스를 통해 상품 경쟁력을 강화했다. 시네갈은 2012년 CEO에서 은퇴했지만 저가격과 회원제, 직원 중심의 운영 철학은 회사의 중요한 특징으로 남았다.

2026년 코스트코는 연간 총매출 약 3,031억 달러와 전 세계 939개 매장을 보유한 글로벌 유통기업으로 성장했다. 이는 후속 경영진과 수많은 직원, 공급업체가 함께 만들어낸 성과이지만 시네갈이 구축한 사업모델이 장기간 유지되고 있다는 점에서도 의미가 있다.

짐 시네갈 창업 성공 전략의 핵심은 상품의 판매가격과 직원의 임금을 단기적인 이익을 조절하는 수단으로만 보지 않고, 고객과 직원의 신뢰를 장기적인 사업 경쟁력으로 발전시킨 데 있다.

그의 사례는 기업의 성장에 반드시 높은 상품 마진이나 낮은 인건비만이 필요한 것은 아니라는 사실을 보여준다. 고객에게 제공하는 가치와 직원의 생산성, 운영 효율을 함께 개선할 수 있다면 서로 다른 이해관계를 장기적인 사업 성장으로 연결할 가능성이 있다.

참고자료

• Costco Wholesale, Company Information 및 The History of Costco
• Costco Wholesale, Expanding Frontiers, Costco Connection, 2023년
• Costco Wholesale, Fiscal Year 2026 Operating Results, 2026년 9월 24일
• Costco Wholesale, 2026 Annual Report 및 Form 10-K, 2026년 10월
• UNCF, Making Change that Truly Counts: Costco Co-Founder Jim Sinegal, 2024년
• MIT Sloan School of Management, How Costco’s Obsession with Culture Drove Success, 2018년
• James D. Sinegal, A Long-Term Business Perspective in a Short-Term World, 2003년
• The Washington Post, On Leadership: Costco Chief Executive Jim Sinegal, 2011년
• TIME, The 2006 TIME 100: Jim Sinegal, 2006년
• Private Label Manufacturers Association, Jim Sinegal Hall of Fame
• Costco Wholesale, 2011 Annual Report

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짐 시네갈의 코스트코는 고객이 반복해서 구매할 상품을 합리적인 가격에 제공하면서 장기적인 신뢰를 구축한 기업이다. 이러한 전략을 더 깊이 이해하려면 상품의 기본적인 가치에 집중한 유니클로와 국가별 유통 환경에 맞춰 사업을 확장한 쇼피의 성장 사례도 비교할 필요가 있다.

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