쇼피 성공 전략 분석, 포레스트 리가 동남아 이커머스 시장을 공략한 방법

celebpilot 2026년 10월 24일 최종 수정 10월 21일 읽는 시간 약 31분

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쇼피 성공 전략의 핵심은 단순한 가격 경쟁이 아니라 동남아시아의 복잡한 유통 환경을 모바일 중심의 전자상거래 플랫폼으로 연결한 데 있다. 씨그룹 창업자 포레스트 리는 게임 플랫폼 가레나에서 확보한 디지털 서비스 운영 경험을 바탕으로 2015년 쇼피를 출시했다. 이후 국가별 소비 습관과 결제 방식, 물류 환경에 대응하는 현지화 전략을 추진하면서 쇼피를 동남아 주요 이커머스 플랫폼으로 성장시켰다. 이러한 사업 확장은 게임에서 커머스와 디지털 금융으로 성장동력을 다변화한 씨그룹의 경영 전략과도 밀접하게 연결돼 있다.

중국에서 싱가포르로, 포레스트 리의 창업 배경

포레스트 리는 중국에서 성장했으며 상하이교통대학교에서 공학을 전공했다. 이후 미국 스탠퍼드대학교 경영대학원에서 MBA 과정을 마치며 기술산업과 기업 경영에 관한 경험을 쌓았다. 중국과 미국에서의 교육 경험은 그가 기술과 사업을 결합하는 기업가로 성장하는 데 중요한 배경이 됐다.

그는 이후 싱가포르를 중심으로 인터넷 사업에 도전했다. 싱가포르는 동남아 주요 국가들과 연결되는 지리적 위치와 국제적인 금융·기업 환경을 갖추고 있지만, 자국 인구만으로 대규모 인터넷 플랫폼을 성장시키기에는 시장이 상대적으로 작다. 따라서 싱가포르에서 출발하는 기술기업은 설립 초기부터 해외 시장을 함께 고려할 필요가 있다.

포레스트 리 역시 특정 국가의 소비자만을 대상으로 사업을 운영하는 방식보다 여러 국가에서 적용할 수 있는 디지털 플랫폼에 관심을 가졌다. 인터넷과 모바일 기술을 활용하면 국가 간 물리적 거리를 극복하면서 많은 이용자를 연결할 수 있다는 가능성에 주목한 것이다.

그가 처음 본격적으로 진출한 분야는 전자상거래가 아닌 온라인 게임이었다. 당시 동남아에서는 인터넷 이용과 온라인 게임 문화가 확대되고 있었지만, 국가별로 결제 환경과 콘텐츠 유통 구조가 달라 글로벌 게임을 안정적으로 서비스하기 어려운 부분이 존재했다.

이러한 시장의 특성은 새로운 사업 기회이기도 했다. 해외 게임을 현지 이용자에게 제공하고 결제와 운영 서비스를 지원하는 기업이 등장한다면 게임 개발사와 소비자 사이에서 중요한 역할을 수행할 수 있었기 때문이다.

2009년 가레나 창업으로 게임 플랫폼 시장에 진입하다

포레스트 리는 2009년 가레나 인터랙티브 홀딩(Garena Interactive Holding)을 설립하며 본격적으로 인터넷 플랫폼 사업에 진출했다. 가레나는 온라인 게임을 유통하고 운영하는 플랫폼으로 출발했으며, 동남아 여러 국가의 게임 이용자와 글로벌 게임 개발사를 연결하는 역할을 수행했다.

당시 게임산업은 단순히 프로그램을 개발해 판매하는 구조에서 온라인 서비스를 지속적으로 운영하는 방식으로 변화하고 있었다. 이용자들이 같은 게임을 반복적으로 즐기고 다른 이용자와 경쟁하거나 협력하는 과정에서 게임 운영과 커뮤니티 관리, 결제 시스템의 중요성이 높아진 것이다.

가레나는 이러한 변화에 맞춰 게임 서비스와 이용자 관리, 현지 운영 역량을 확보했다. 국가마다 인터넷 환경과 소비자의 결제 방식이 달랐기 때문에 글로벌 게임을 그대로 제공하기보다 시장별 특성에 맞게 운영하는 능력이 중요했다.

게임 유통사업에서 축적한 플랫폼 운영 경험

게임을 여러 국가에서 서비스하려면 단순한 콘텐츠 공급 이상의 역량이 필요하다. 이용자의 접속 환경을 관리하고 현지 언어를 지원해야 하며, 결제가 원활하게 이루어지도록 관련 서비스를 연결해야 한다. 또한 게임에 문제가 발생하면 빠르게 대응해야 하므로 고객지원과 기술 운영 능력도 중요한 경쟁 요소로 작용한다.

가레나는 이러한 과정을 통해 디지털 서비스의 대규모 운영에 필요한 경험을 축적했다. 이 과정에서 확보한 기술 인력과 이용자 관리 능력, 현지 시장에 대한 이해는 이후 씨그룹이 다른 사업을 확대하는 데에도 활용할 수 있는 기반이 됐다.

특히 온라인 게임은 이용자의 지속적인 참여가 중요하다는 특징을 갖는다. 새로운 고객을 확보하는 것만으로 사업이 성장하는 것이 아니라 기존 이용자가 서비스를 계속 이용하도록 만드는 과정이 필요하다. 포레스트 리는 게임사업을 통해 디지털 플랫폼에서 고객 확보와 이용자 유지가 얼마나 중요한지 경험할 수 있었다.

프리파이어의 성공과 게임사업의 글로벌 확장

가레나의 성장 과정에서 중요한 전환점은 모바일 게임 프리파이어(Free Fire)의 성공이었다. 2017년 출시된 프리파이어는 모바일 환경에 맞춘 배틀로얄 게임으로, 여러 이용자가 제한된 공간에서 경쟁하며 최후의 생존자를 가리는 방식이다.

프리파이어는 동남아시아뿐 아니라 중남미 등 다양한 지역에서 인지도를 확보했다. 상대적으로 접근하기 쉬운 모바일 게임 환경과 무료 플레이를 기본으로 하는 사업모델은 폭넓은 이용자층을 확보하는 데 유리하게 작용했다.

모바일 게임은 고가의 전용 게임기보다 스마트폰을 통해 접근할 수 있다는 장점이 있다. 특히 스마트폰 보급이 확대되는 시장에서는 모바일 게임이 새로운 디지털 여가 활동으로 자리 잡을 가능성이 크다.

가레나는 이러한 시장 변화에 맞춰 게임 서비스를 확대했다. 프리파이어를 통해 글로벌 이용자를 확보하면서 게임사업의 규모를 키웠고, 씨그룹의 사업 확장을 뒷받침하는 중요한 수익 기반을 구축했다.

무료 게임에서 수익을 창출하는 방식

프리파이어는 게임을 무료로 이용할 수 있도록 제공하면서 일부 이용자가 게임 내 상품과 콘텐츠에 비용을 지불하는 부분유료화 모델을 활용한다. 모든 이용자에게 처음부터 구매를 요구하는 방식보다 진입장벽을 낮출 수 있다는 점에서 이용자 확보에 유리하다.

이러한 구조에서는 이용자 수뿐 아니라 실제 결제 이용자 비율과 이용자의 활동 수준이 중요하다. 많은 사람이 무료로 게임을 즐기더라도 일정 규모의 결제 수요가 발생한다면 사업 수익을 창출할 가능성이 있다.

씨그룹의 2025년 실적 발표에 따르면 가레나는 연평균 하루 1억 명 이상의 이용자가 게임을 즐기는 규모를 기록했다. 같은 기간 게임사업 매출은 약 24억 달러였으며, 이용자 참여와 결제 활동이 사업 성장에 기여했다.

가레나의 성과는 포레스트 리가 디지털 플랫폼을 통해 대규모 고객 기반을 확보하고 운영하는 능력을 축적하는 계기가 됐다. 다만 게임사업에서 얻은 성과가 쇼피의 성공을 자동으로 보장한 것은 아니며, 전자상거래에는 별도의 상품 유통과 배송, 판매자 관리 역량이 필요했다.

게임에서 전자상거래로, 쇼피를 출시한 이유

씨그룹의 사업 방향이 크게 변화한 시점은 2015년이었다. 포레스트 리는 동남아시아의 전자상거래 시장에서 새로운 성장 가능성을 발견하고 쇼피를 출시했다. 당시 글로벌 전자상거래 산업에서는 온라인 마켓플레이스를 중심으로 거래가 증가하고 있었지만, 동남아 시장에서는 아직 해결해야 할 문제가 많았다.

동남아시아는 인도네시아와 태국, 베트남, 필리핀, 말레이시아, 싱가포르 등 국가별 시장 환경이 매우 다르다. 소비자의 소득 수준과 언어, 물류 인프라, 결제 방식에도 차이가 있으며, 많은 중소 판매자가 오프라인 거래에 의존하고 있었다.

이러한 환경에서는 온라인 쇼핑몰을 개설하는 기능만 제공한다고 해서 거래가 활성화되기 어렵다. 판매자에게는 상품을 등록하고 고객을 확보할 수 있는 환경이 필요하고, 소비자에게는 상품을 안전하게 구매하고 받을 수 있다는 신뢰가 중요하다.

쇼피는 이러한 문제를 모바일 중심의 전자상거래 플랫폼으로 해결하려 했다. 2015년 6~7월 동남아 주요 시장과 대만에서 서비스를 출시했고, 이후 현지 이용자의 요구에 맞춰 상품 검색과 결제, 배송 서비스를 개선했다.

모바일 중심 전략이 중요했던 이유

쇼피가 진출한 시장에서는 스마트폰을 통해 인터넷 서비스를 처음 경험하거나 주로 이용하는 소비자층이 존재했다. 따라서 PC 쇼핑몰을 단순히 모바일 화면으로 축소하는 것보다 스마트폰에서 상품을 발견하고 구매하는 과정 자체를 편리하게 설계하는 것이 중요했다.

쇼피는 모바일 환경에서 상품을 탐색하고 판매자와 소통하며 주문할 수 있도록 서비스를 발전시켰다. 이용자가 스마트폰을 통해 손쉽게 쇼핑에 참여할 수 있다면 기존 오프라인 중심의 소비자와 판매자도 전자상거래 시장으로 유입될 가능성이 커진다.

이러한 접근은 온라인 쇼핑의 편의성을 높이는 동시에 새로운 소비자층을 확보하려는 전략이었다. 대형 도시의 소비자뿐 아니라 기존 전자상거래 서비스 접근성이 낮았던 지역에서도 온라인 판매와 구매가 이루어질 수 있도록 시장의 범위를 넓히는 것이다.

쇼피 성공 전략의 핵심, 동남아 시장에 맞춘 현지화

동남아시아 시장에서는 국가마다 서로 다른 소비 환경에 대응해야 한다. 싱가포르에서 성공한 서비스 방식이 인도네시아나 베트남에서도 동일한 효과를 낸다고 보장할 수 없으며, 결제와 물류에 관한 소비자의 기대 역시 다를 수 있다.

쇼피는 이러한 시장을 하나의 거대한 소비시장으로 단순화하기보다 국가별 특성을 반영한 사업 운영을 추진했다. 현지 언어와 상품 구성, 결제 방식, 마케팅 활동을 조정하면서 각 시장의 이용자와 판매자에게 적합한 서비스를 제공하려는 접근이다.

특히 전자상거래는 상품을 온라인에서 발견하는 경험과 실제 배송받는 경험이 연결돼야 한다. 소비자가 상품을 주문하더라도 배송이 지연되거나 결제 과정에서 불편함을 겪는다면 플랫폼에 대한 신뢰를 유지하기 어렵다.

국가별 시장 환경에 대응하는 플랫폼 운영

주요 시장	시장의 특징	필요한 사업 역량
인도네시아	인구 규모가 크고 지역이 분산된 시장	물류망과 지역별 배송 관리
태국	모바일 쇼핑과 온라인 마케팅 경쟁	사용자 경험과 현지 마케팅
베트남	성장하는 온라인 소비시장	판매자 확보와 결제·배송 편의성
필리핀	다수의 섬으로 구성된 지리적 환경	안정적인 배송과 물류 운영
말레이시아	다양한 소비자층과 판매자 구조	현지화된 상품·서비스 운영
싱가포르	디지털 서비스 활용도가 높은 시장	편리한 결제와 서비스 품질

국가별 시장 특성을 설명한 분석표이며, 쇼피의 국가별 실제 시장점유율이나 공식 사업 성과 순위를 의미하지 않는다.

이러한 현지화 전략에는 상당한 비용과 운영 역량이 필요하다. 국가별로 인력을 확보해야 하고 상품의 판매·배송 과정에 영향을 미치는 법률과 소비자 보호 기준도 고려해야 하기 때문이다.

그럼에도 쇼피는 여러 시장에서 사업을 전개하면서 지역별 운영 경험을 축적했다. 한 국가에서 확보한 기술과 사업 운영 경험을 다른 국가에 적용하되, 현지 상황에 맞춰 조정하는 방식으로 플랫폼의 규모를 확대했다.

판매자와 소비자를 동시에 확보한 마켓플레이스 전략

쇼피의 성장은 판매자와 소비자가 동시에 참여하는 마켓플레이스 구조와 밀접하게 연결돼 있다. 온라인 판매자가 많아지면 소비자가 선택할 수 있는 상품이 증가하고, 소비자가 늘어나면 판매자는 새로운 고객을 확보할 가능성을 기대할 수 있다.

이러한 관계는 양면시장(Two-sided Market)의 특징을 보여준다. 플랫폼은 상품을 직접 판매하는 기업과 달리 판매자와 소비자를 연결하면서 거래가 이루어질 수 있는 환경을 제공한다.

그러나 사업 초기에는 이 구조가 오히려 어려움으로 작용할 수 있다. 소비자가 부족하면 판매자가 입점할 이유가 약해지고, 상품 종류가 적으면 소비자 역시 방문할 동기를 느끼기 어렵기 때문이다.

쇼피는 판매자 유치와 소비자 확대를 동시에 추진하면서 이 문제에 대응했다. 할인 행사와 마케팅, 결제·배송 관련 서비스 등을 활용해 온라인 거래 참여를 유도했으며, 플랫폼이 성장하면서 상품의 다양성과 거래 규모를 확대할 수 있었다.

무료 또는 저렴한 서비스로 시장을 확대하는 전략의 한계

전자상거래 플랫폼은 초기 성장 단계에서 판매자와 소비자에게 경제적인 혜택을 제공할 수 있다. 판매 수수료를 낮추거나 할인쿠폰과 배송 지원을 활용하면 이용자가 서비스를 경험하도록 유도하는 데 도움이 된다.

그러나 이러한 방식은 플랫폼 운영비용을 증가시킨다는 단점도 있다. 특히 판매자와 소비자가 가격 혜택에 민감한 시장에서는 프로모션을 줄이는 순간 거래가 둔화할 가능성도 존재한다.

따라서 초기 고객 확보를 위한 투자와 장기적인 수익성 확보는 구분해야 한다. 쇼피의 성장 전략 역시 거래액 확대에서 출발했지만, 사업 규모가 커진 이후에는 광고와 서비스 수수료, 물류 운영의 효율성을 개선하는 방향으로 발전했다.

물류와 결제 서비스에 투자한 이유

전자상거래 시장에서 소비자는 상품을 구매한 뒤 얼마나 빠르고 정확하게 배송받을 수 있는지 중요하게 평가한다. 동남아시아처럼 국가별 인프라 차이가 큰 시장에서는 배송 체계가 플랫폼의 성장을 제한하는 요인이 될 수 있다.

쇼피는 이러한 문제에 대응하기 위해 물류 파트너와의 협력과 자체적인 배송 지원 체계를 확대했다. 쇼피 익스프레스 등 물류 관련 서비스를 통해 주문 처리와 배송 경험을 개선하면서 판매자와 소비자의 거래를 지원했다.

이러한 전략은 단순히 배송 속도를 높이는 데 목적이 있는 것은 아니다. 주문 과정에서 발생하는 불확실성을 줄이고 소비자가 온라인 구매를 신뢰하도록 만드는 데에도 중요한 역할을 한다.

결제 서비스 역시 비슷한 의미를 갖는다. 온라인 거래가 활발해지려면 소비자가 이용할 수 있는 결제 수단이 충분해야 하며, 판매자는 대금을 안정적으로 정산받을 수 있어야 한다.

쇼피는 전자상거래 서비스와 디지털 금융사업을 연결하면서 결제와 관련된 문제에도 대응했다. 이는 단순한 상품 검색·판매 플랫폼에서 거래에 필요한 여러 기능을 지원하는 종합적인 커머스 인프라로 발전하는 과정이었다.

씨그룹으로 사명을 변경하고 뉴욕증권거래소에 상장하다

2017년 가레나 인터랙티브 홀딩은 씨그룹(Sea Limited)으로 사명을 변경했다. 게임사업을 중심으로 출발한 기업이 전자상거래와 금융서비스까지 운영하게 되면서 기존 회사명이 전체 사업을 충분히 설명하지 못하게 된 것이다.

새로운 기업명은 게임과 커머스, 금융을 아우르는 사업 구조를 반영했다. 같은 해 씨그룹은 약 5억 5,000만 달러 규모의 신규 투자를 유치한다고 발표했으며, 조달 자금의 상당 부분을 쇼피 사업 확대에 활용할 계획을 밝혔다.

2017년 10월에는 뉴욕증권거래소에 상장했다. 상장을 통해 자본시장 접근성을 높인 씨그룹은 전자상거래와 디지털 금융사업에 필요한 투자를 확대할 기반을 확보했다.

이 과정에서 중요한 것은 사업의 성격이 달라졌다는 점이다. 온라인 게임은 디지털 콘텐츠와 이용자 관리가 핵심이지만 전자상거래는 상품 유통과 물류, 판매자 지원에 훨씬 많은 운영 자원이 필요하다.

포레스트 리는 게임사업에서 확보한 경험과 자본시장을 통해 조달한 자금을 바탕으로 쇼피의 사업 기반을 강화했다. 다만 신규 사업 확대에는 적지 않은 손실과 투자 부담이 수반됐으며, 장기간 수익성에 대한 시장의 평가를 받아야 했다.

브라질 진출로 동남아를 넘어 글로벌 플랫폼에 도전하다

쇼피는 2019년 브라질에 진출하며 동남아시아 이외의 시장으로 사업 영역을 확대했다. 브라질은 인구 규모가 크고 모바일 인터넷 이용이 활발한 중남미 주요 소비시장이다.

동남아에서 경험한 전자상거래 운영 방식은 새로운 시장에 진출하는 데 참고할 수 있는 기반이 됐다. 그러나 브라질은 물류와 결제, 소비자 보호 규정, 경쟁 환경이 다르기 때문에 현지에 맞는 전략이 필요했다.

쇼피는 모바일 중심 쇼핑 경험과 판매자 확보, 현지 유통망 구축을 통해 시장 진입을 추진했다. 이 과정에서 글로벌 사업 확대가 단순한 앱 출시가 아니라 현지 소비자와 판매자의 요구를 충족하는 운영 체계 구축이라는 사실이 중요해졌다.

반면 해외 진출이 항상 성공으로 이어지는 것은 아니었다. 씨그룹은 2022년 일부 해외 시장에서 쇼피 서비스를 축소하거나 철수하면서 사업의 우선순위를 조정하기도 했다.

이러한 경험은 글로벌 플랫폼이 모든 시장에서 동일한 수준의 경쟁력을 확보하기 어렵다는 점을 보여준다. 새로운 국가에 진출할 때는 시장의 크기뿐 아니라 고객 확보 비용과 경쟁 강도, 물류 효율성, 장기적인 수익 가능성을 함께 고려해야 한다.

게임·커머스·금융을 연결한 씨그룹의 사업모델

씨그룹의 가장 큰 특징은 서로 다른 세 가지 디지털 사업을 운영한다는 점이다. 게임사업 가레나는 이용자 참여와 디지털 콘텐츠를 기반으로 성장했으며, 쇼피는 판매자와 소비자를 연결하는 전자상거래 플랫폼으로 발전했다.

여기에 디지털 결제와 금융서비스를 제공하는 사업이 추가되면서 씨그룹은 사업 구조를 더욱 다변화했다. 회사는 2014년부터 디지털 결제 서비스를 전개했고, 이후 씨머니(SeaMoney)라는 이름으로 결제와 신용, 은행 관련 서비스를 확대했다.

2025년 5월에는 금융사업의 브랜드명을 머니(Monee)로 변경했다.

세 사업은 서로 다른 수익구조를 갖지만 대규모 디지털 서비스 운영과 이용자 관리, 결제 기술 등 일부 공통적인 역량을 활용할 수 있다는 특징이 있다.

씨그룹의 핵심 사업 비교

사업 부문	주요 서비스	핵심 수익 기반
가레나(Garena)	온라인·모바일 게임	게임 내 유료 콘텐츠 및 서비스
쇼피(Shopee)	전자상거래 마켓플레이스	거래 관련 수수료·광고·부가서비스·직접판매
머니(Monee)	디지털 결제·금융서비스	결제·신용 및 금융 관련 수익

이러한 사업 다각화는 특정 산업의 성장 둔화에 대응할 수 있는 기회를 제공한다. 게임사업의 성장이 느려지더라도 전자상거래나 금융사업에서 새로운 매출을 확보할 가능성이 있기 때문이다.

하지만 서로 다른 사업을 운영하는 만큼 위험 요인도 다양해진다. 게임은 이용자 취향과 흥행에 영향을 받고, 전자상거래는 마케팅과 물류비 부담이 크며, 금융사업은 신용위험과 규제 대응이 중요하다.

사업 영역이 많다는 사실 자체가 안정성을 보장하지는 않는다. 각 부문에서 경쟁력을 확보하고 비용과 위험을 관리해야 비로소 다각화의 효과를 기대할 수 있다.

2025년 매출 229억 달러, 사업 확장의 성과

씨그룹의 최근 실적은 사업 다각화가 어느 정도 규모로 성장했는지 보여준다. 2025년 연결 매출은 약 229억 3,800만 달러로 전년 대비 36.4% 증가했으며, 순이익은 약 16억 달러를 기록했다.

특히 쇼피의 거래 규모가 크게 확대됐다. 연간 총주문 건수는 약 139억 건으로 전년보다 27.2% 증가했고, 총거래액(GMV)은 약 1,274억 달러로 26.8% 늘어났다.

씨그룹이 발표한 자료에 따르면 2025년 쇼피는 약 4억 명의 활동 구매자와 약 2,000만 명의 판매자에게 서비스를 제공했다. 동남아 주요 시장을 중심으로 형성한 이용자 기반이 대규모 거래로 연결되고 있음을 보여주는 수치다.

씨그룹의 2025년 주요 실적

주요 지표	2025년 실적	전년 대비
씨그룹 연결 매출	약 229억 3,800만 달러	+36.4%
씨그룹 순이익	약 16억 달러	증가
쇼피 총거래액(GMV)	약 1,274억 달러	+26.8%
쇼피 총주문 건수	약 139억 건	+27.2%
쇼피 사업 매출	약 166억 달러	+33.4%
머니 사업 매출	약 38억 달러	+60.1%
가레나 사업 매출	약 24억 달러	+26.1%

자료: Sea Limited, 2025년 4분기 및 연간 실적 발표. 미 달러 기준, 금액은 반올림.

사업별 매출에서 쇼피는 직접판매에 따른 상품 매출까지 포함한다. 따라서 씨그룹 전체 매출과 쇼피 플랫폼을 통해 이루어진 거래액을 구분해 이해할 필요가 있다.

쇼피의 GMV는 플랫폼에서 거래된 상품의 총가치를 나타내는 지표이며 회사가 매출로 인식하는 금액과 같지 않다. 예를 들어 판매자가 100달러의 상품을 판매하더라도 플랫폼이 해당 금액 전체를 수수료 수익으로 확보하는 구조는 아니다.

이러한 차이는 플랫폼 기업의 사업 규모와 실제 수익 창출 능력을 정확하게 평가할 때 중요하다.

거래액 확대에서 수익성 개선으로 전략을 전환하다

쇼피는 초기 시장 확대 과정에서 판매자와 소비자를 유치하기 위해 상당한 마케팅과 운영비용을 부담했다. 전자상거래 시장에서 플랫폼 이용자를 빠르게 확보하는 것은 중요하지만, 할인과 배송 혜택에 지속적으로 의존하면 거래액이 증가해도 충분한 이익을 남기기 어렵다.

씨그룹 역시 성장 과정에서 이러한 문제를 경험했다. 특히 2022년에는 투자자들이 기술기업의 수익성과 비용 효율성을 더욱 중요하게 평가하기 시작하면서 사업 구조를 조정할 필요성이 커졌다.

이후 씨그룹은 비용 효율과 현금 창출 능력에 더 집중했다. 수익성이 낮은 일부 시장에서 사업을 축소하고 기존 핵심 시장의 운영 효율을 높이면서 수익성 개선을 추진했다.

2025년 쇼피의 조정 EBITDA는 약 8억 8,060만 달러로, 전년의 약 1억 5,580만 달러보다 크게 증가했다. 이는 회사가 사용하는 비GAAP 수익성 지표로, 회계상 영업이익이나 순이익과 동일하지는 않다.

그럼에도 거래 규모 확대와 비용 효율 개선이 동시에 진행됐다는 점에서 의미 있는 변화였다.

플랫폼 기업이 규모와 이익을 함께 관리해야 하는 이유

마켓플레이스는 판매자와 소비자가 늘어날수록 거래 기회가 확대되는 특성을 갖는다. 하지만 거래 건수가 증가하면 결제 처리와 배송, 고객지원 등에 필요한 비용도 함께 증가할 수 있다.

따라서 총거래액이 빠르게 성장하더라도 실제 이익이 충분하지 않을 수 있다. 특히 무료배송과 할인쿠폰, 판매자 지원을 위한 지출이 많을수록 거래당 수익성이 중요해진다.

쇼피는 광고와 거래 관련 서비스, 물류 운영 효율 등을 통해 수익구조를 개선하려는 전략을 추진했다. 플랫폼의 규모를 확대하는 단계에서 확보한 이용자 기반을 바탕으로 더 안정적인 사업모델을 구축하려는 것이다.

이는 온라인 플랫폼이 빠르게 성장한 이후에도 고객 확보 비용과 거래당 비용을 지속적으로 관리해야 한다는 사실을 보여준다.

2026년에도 이어진 성장과 새로운 사업 구상

씨그룹은 2026년에도 성장세를 이어갔다. 2026년 8월 발표된 2분기 실적에 따르면 연결 매출은 약 78억 달러로 전년 동기 대비 48.1% 증가했으며, 순이익은 약 4억 5,810만 달러를 기록했다.

쇼피와 머니의 사업 확대가 주요 성장동력으로 작용했으며, 씨그룹은 기존 플랫폼의 규모와 효율을 강화하는 데 투자를 지속했다.

2026년 10월에는 새로운 사업 전략도 공개됐다. 포레스트 리는 디지털 금융사업 머니의 기업공개 가능성을 검토하는 한편, 기업용 클라우드 서비스인 씨클라우드(Sea Cloud)를 추진한다는 구상을 밝혔다.

씨클라우드는 기존 게임과 전자상거래, 금융사업에서 축적한 기술 인프라를 기업용 서비스로 확대하려는 시도라는 점에서 주목할 만하다. 특히 인공지능 기술 활용이 확대되는 상황에서 기존 인프라를 새로운 수익원으로 연결하려는 전략으로 해석할 수 있다.

다만 2026년 10월 기준 머니의 상장은 확정된 것이 아니라 검토 단계이며, 새로운 클라우드 사업 역시 장기적인 사업 성과가 검증된 단계로 보기는 어렵다.

이는 씨그룹의 성장 전략이 여전히 변화하고 있음을 보여준다. 게임에서 쇼핑과 금융으로 확대했던 과거의 경험을 바탕으로 새로운 기술 인프라 사업까지 검토하는 모습이다.

포레스트 리의 성장 전략에서 발견되는 핵심 경쟁력

포레스트 리의 경영 방식은 단일 서비스의 성공을 반복하는 전략과 차이가 있다. 가레나의 온라인 게임사업에서 출발했지만 게임만으로 기업의 미래를 제한하지 않았고, 모바일 인터넷의 확대를 바탕으로 전자상거래와 디지털 금융이라는 새로운 사업에 진출했다.

특히 각 사업은 대규모 디지털 서비스 운영이라는 공통된 기반 위에서 발전했다. 게임에서는 이용자 확보와 결제, 서비스 안정성이 중요했고, 전자상거래에서는 판매자와 소비자를 연결하는 운영 능력과 물류가 경쟁 요소로 작용했다. 금융사업은 거래 과정에서 발생하는 결제 수요와 금융서비스의 필요성에 대응하는 방향으로 확장됐다.

그렇다고 이러한 사업이 모두 동일한 기술이나 인력만으로 운영될 수 있는 것은 아니다. 각 산업의 규제와 비용 구조, 위험 요인이 다르기 때문에 사업을 확대할 때는 별도의 전문성을 확보해야 한다.

포레스트 리의 경영 전략에서 주목할 부분은 사업 영역을 확대하는 과정에서도 시장 변화에 따라 우선순위를 조정했다는 점이다. 2022년 일부 해외 사업을 축소했던 결정은 모든 시장을 무조건 공략하는 것보다 지속가능한 수익을 확보하는 일이 중요할 수 있다는 사실을 보여준다.

씨그룹 성장의 핵심 요인

핵심 전략	주요 실행 방식	경영적 의미
초기 디지털 시장 진입	온라인 게임 플랫폼 가레나	기술·운영 경험 축적
모바일 중심 사업 확장	2015년 쇼피 출시	새로운 소비자층 확보
지역별 현지화	국가별 결제·물류·마케팅 대응	동남아 시장 경쟁력 강화
사업 다각화	게임·커머스·금융 결합	수익원 확대
자본 확보	투자 유치·뉴욕증시 상장	장기 투자 기반 마련
수익성 관리	비용 효율 개선·사업 재편	지속가능한 성장 추구

이러한 전략이 실제 성과로 연결된 배경에는 사업 실행력이 있었다. 아무리 시장 성장 가능성이 크더라도 현지 소비자가 서비스를 이용하고 판매자가 거래에 참여할 수 있는 환경을 구축하지 못하면 플랫폼은 성장하기 어렵다.

씨그룹은 기술과 자본을 투입하는 동시에 지역별 운영 능력을 확보하면서 사업을 확대했다. 특히 동남아 여러 국가의 복잡한 시장 환경에 대응한 경험이 쇼피의 경쟁력 형성에 중요한 역할을 했다고 평가할 수 있다.

쇼피와 씨그룹이 해결해야 할 과제

씨그룹은 성장에도 불구하고 여러 사업적 위험에 직면해 있다. 쇼피는 동남아 전자상거래 시장에서 라자다(Lazada), 틱톡샵(TikTok Shop) 등 다양한 경쟁기업과 거래액과 판매자 확보를 놓고 경쟁하고 있다.

특히 전자상거래 플랫폼은 소비자가 가격과 배송 혜택에 민감하다는 특징이 있다. 경쟁 플랫폼이 더 큰 할인과 편리한 서비스를 제공한다면 고객이 이동할 가능성도 존재하므로, 이용자 규모가 크다는 사실만으로 장기적인 경쟁력이 보장되지는 않는다.

또한 물류비와 마케팅비 증가에 따른 수익성 부담도 관리해야 한다. 씨그룹의 2025년 실적자료에 따르면 쇼피의 매출원가는 주문량 증가에 따른 물류비 확대 등의 영향을 받았으며, 그룹 전체 판매·마케팅 비용도 전년 대비 증가했다.

금융사업 확대에 따른 새로운 위험

머니의 성장 역시 기회와 위험을 동시에 포함한다. 디지털 결제와 금융서비스는 고객의 거래 편의성을 높이고 새로운 수익을 창출할 수 있지만, 대출과 신용사업이 확대되면 채무자의 상환 능력과 연체율을 관리하는 일이 중요해진다.

씨그룹의 2025년 대손충당 관련 비용은 약 14억 달러로 증가했다. 금융서비스 확대에 따라 잠재적인 신용손실을 관리해야 할 필요성이 커졌음을 보여준다.

게임사업에서도 시장 변화에 대한 대응이 필요하다. 특정 게임의 인기가 장기간 유지된다는 보장은 없으며, 새로운 콘텐츠 개발과 이용자 확보에는 지속적인 투자가 요구된다.

결국 씨그룹의 미래 경쟁력은 얼마나 많은 사업을 운영하는지보다 각 사업에서 고객 가치를 유지하면서 안정적인 수익을 확보할 수 있느냐에 달려 있다.

온라인 창업자가 쇼피의 성장에서 배울 수 있는 점

쇼피의 성장 사례는 온라인 쇼핑몰을 운영하는 사업자에게도 의미 있는 시사점을 제공한다. 특히 플랫폼이 커지는 과정에서 가장 중요한 것은 상품의 수를 늘리는 일이 아니라 소비자가 거래 과정에서 겪는 불편함을 해결하는 것이라는 점이다.

동남아시아 시장에서 쇼피가 대응했던 문제는 상품 검색과 구매에만 한정되지 않았다. 판매자가 상품을 등록하는 과정부터 소비자의 결제와 배송, 고객응대까지 거래 전반의 신뢰를 높이는 일이 필요했다.

일반적인 온라인 쇼핑몰에서도 같은 원리가 적용된다. 광고를 통해 방문자를 확보하더라도 상품정보가 부족하거나 배송 안내가 불명확하다면 구매로 이어지기 어렵다. 반대로 가격과 상품의 품질뿐 아니라 구매 과정의 편의성을 개선하면 고객의 만족도를 높일 기회를 확보할 수 있다.

또한 쇼피는 여러 국가에서 사업을 운영하면서 현지 소비자와 판매자의 특성에 맞춘 전략을 사용했다. 이는 상품 판매에서도 모든 소비자를 동일하게 바라보기보다 고객층의 요구와 구매 환경을 구체적으로 이해해야 한다는 교훈으로 이어진다.

특히 온라인 판매사업에서는 매출 규모보다 실제 남는 이익을 지속적으로 확인해야 한다. 할인쿠폰과 광고를 통해 주문량이 증가하더라도 수수료와 배송비, 반품비용을 반영하면 수익성이 예상보다 낮아질 수 있기 때문이다.

쇼피가 거래액 중심의 성장에서 운영 효율과 수익성 개선으로 전략을 확장한 과정은 이러한 문제를 이해하는 데 도움이 된다.