왕싱은 어떻게 메이퇀을 공동구매에서 중국 대표 생활 서비스 플랫폼으로 키웠나

온라인 쇼핑이라고 하면 보통 물건을 떠올립니다. 스마트폰이나 옷을 검색하고 결제하면 상품이 택배로 도착하는 방식입니다. 하지만 사람들이 실제 생활에서 돈을 쓰는 영역은 물건에만 있지 않습니다. 점심을 먹고, 커피를 주문하고, 영화를 보고, 호텔을 예약하고, 미용실과 병원을 찾는 것처럼 소비의 상당 부분은 우리가 살고 있는 지역 안에서 서비스 형태로 발생합니다.

중국에서 이 시장을 거대한 온라인 플랫폼으로 만든 대표적인 기업이 **메이퇀(Meituan)**입니다.

현재 메이퇀에서는 음식배달뿐 아니라 식당 검색과 예약, 호텔과 여행, 영화와 엔터테인먼트, 의료·뷰티 등 다양한 지역 서비스를 이용할 수 있습니다. 최근에는 음식배달을 위해 구축한 즉시배송망을 활용해 식품과 의약품, 전자제품과 생활용품까지 빠르게 배송하는 퀵커머스 영역으로도 사업을 확장했습니다.

메이퇀은 스스로를 단순한 배달기업이 아니라 ‘Retail + Technology’를 기반으로 사람들이 더 잘 먹고 더 잘 살도록 돕는 기술 기반 리테일 기업으로 설명합니다. 2010년 3월 설립 이후 서비스와 상품 소매의 디지털화를 추진해왔으며 2018년 홍콩증권거래소에 상장했습니다.

2025년 메이퇀의 연간 매출은 3,649억 위안이었습니다. 연간 거래 이용자는 8억 명을 넘어섰고 거래 빈도 역시 사상 최고 수준을 기록했습니다. 다만 배달과 즉시소매 시장의 경쟁이 격화되면서 2024년 흑자에서 2025년에는 234억 위안의 순손실로 돌아섰습니다. 사업 규모가 커졌다고 해서 수익성이 자동으로 따라오는 것은 아니라는 사실도 함께 보여줍니다.

왕싱이 만든 가장 중요한 변화는 음식배달 서비스를 하나 성공시킨 것이 아니었습니다.

사람들이 매일 반복해서 사용하는 지역 서비스를 하나의 플랫폼으로 묶고, 그 과정에서 확보한 이용자와 상점, 배송망을 다음 서비스의 성장 기반으로 활용한 것이 메이퇀의 핵심에 가깝습니다.

왕싱은 메이퇀 이전에 이미 여러 번 창업했습니다

왕싱(王兴·Wang Xing)은 2001년 칭화대학교에서 전자공학 학사학위를 받은 뒤 미국 델라웨어대학교에서 전기공학 석사학위를 취득했습니다. 이후 대기업에서 오랫동안 경력을 쌓기보다 직접 인터넷 서비스를 만드는 길을 선택했습니다.

메이퇀이 그의 첫 번째 창업은 아니었습니다.

2005년 중국 대학생을 대상으로 한 소셜네트워크 서비스 **샤오네이(Xiaonei)**를 공동창업해 CEO를 맡았습니다. 샤오네이는 이용자를 빠르게 확보했지만 자금 문제 등을 겪었고 2006년 매각됐습니다. 이후 서비스는 런런(Renren)으로 이름을 바꾸며 중국의 대표적인 초기 소셜네트워크 가운데 하나로 성장했습니다. 왕싱은 2007년에는 마이크로블로그 서비스 **판포우(Fanfou)**도 공동창업해 2009년까지 경영과 운영을 맡았습니다.

결과만 놓고 보면 메이퇀 이전의 사업들은 왕싱에게 큰 성공을 안겨주지 못했습니다.

하지만 이 경험에서 중요한 것은 그가 인터넷 플랫폼의 기본적인 작동방식을 반복해서 경험했다는 점입니다. 사용자를 어떻게 모을 것인지, 사람들이 서로 연결되면 서비스가 얼마나 빠르게 확산될 수 있는지, 이용자가 늘어나도 수익모델과 자금이 뒷받침되지 않으면 사업이 얼마나 취약한지를 직접 겪었습니다.

Forbes 역시 왕싱을 여러 번의 인터넷 서비스 창업을 거친 ‘연쇄 창업가’로 소개했습니다. 특히 샤오네이가 빠르게 성장했음에도 자금난 때문에 매각해야 했다는 경험은 이후 메이퇀에서 현금흐름과 시장 규모를 바라보는 방식에도 영향을 줬다고 볼 수 있습니다.

실패한 사업들이 단순히 경력의 공백으로 남은 것이 아니라 사용자 규모만으로는 플랫폼 기업이 완성되지 않는다는 것을 배운 과정이었던 셈입니다.

2010년 메이퇀은 공동구매 서비스로 시작했습니다

메이퇀닷컴은 2010년 3월 서비스를 시작했습니다.

당시 전 세계적으로 미국의 Groupon을 중심으로 공동구매 서비스가 빠르게 확산되고 있었습니다. 일정 수 이상의 소비자를 모으면 음식점과 미용실, 영화관 같은 지역 상점의 서비스를 할인된 가격에 구매할 수 있는 방식입니다.

왕싱도 이 모델을 중국 시장에 적용했습니다.

여기서 공동구매가 중요했던 이유는 가격할인 때문만은 아니었습니다.

지역의 작은 음식점이나 서비스업체는 대기업처럼 대규모 광고를 하기 어렵습니다. 반면 공동구매 플랫폼에 할인상품을 올리면 한꺼번에 많은 신규 고객을 확보할 수 있습니다. 소비자는 저렴한 가격으로 새로운 가게를 발견하고, 상점은 빈 좌석이나 남는 서비스 능력을 신규 고객을 끌어오는 데 사용할 수 있습니다.

메이퇀은 이 둘을 온라인에서 연결했습니다.

즉 초기 메이퇀의 핵심 상품은 음식도 아니고 쿠폰도 아니었습니다. 지역 소비자와 지역 상점을 연결하는 능력이었습니다.

이 점이 이후 음식배달과 호텔, 영화·여행 등으로 사업을 넓힐 수 있었던 기반이 됩니다.

공동구매 시장에서는 상품보다 상점 네트워크가 중요했습니다

공동구매는 진입장벽이 높은 기술사업이 아니었습니다.

비슷한 웹사이트를 만드는 것 자체는 어렵지 않았고, 실제 중국에서는 수많은 공동구매 사이트가 등장했습니다. 이른바 ‘천 개의 공동구매 사이트가 경쟁하는 시장’이라는 표현이 나올 정도로 경쟁이 치열해졌습니다.

이런 시장에서는 단순히 할인폭을 크게 만드는 것만으로 살아남기 어렵습니다.

지역별로 좋은 음식점과 서비스업체를 직접 확보해야 하고, 할인상품을 구매한 소비자가 실제 매장에서 문제없이 사용할 수 있도록 관리해야 합니다. 판매한 쿠폰과 정산, 고객서비스와 영업조직까지 필요합니다.

왕싱은 초기에 무리한 광고와 확장보다 운영효율과 장기적인 생존을 중요하게 봤습니다. 경쟁기업들이 대규모 마케팅비를 지출하면서 빠르게 도시를 확장하던 시기에도 메이퇀은 상대적으로 신중한 방식으로 사업을 확대했고, 시장 경쟁이 정리되면서 주요 사업자 가운데 하나로 남았습니다.

이 과정에서 메이퇀은 중요한 자산을 확보했습니다.

중국 각 지역의 음식점과 영화관, 다양한 서비스업체와 연결된 영업망입니다.

이 네트워크는 공동구매 시장이 둔화된 뒤에도 사라지지 않았습니다. 오히려 다음 사업을 시작할 때 가장 중요한 기반이 됐습니다.

공동구매 다음에 영화와 호텔을 붙인 이유

메이퇀은 공동구매 한 분야에만 머물지 않았습니다.

2012년에는 영화 티켓 예약 서비스를 시작했고, 2013년에는 호텔 예약과 음식배달 서비스를 추가했습니다. 2014년에는 여행 예약으로 영역을 확대했습니다.

겉으로 보면 서로 다른 사업에 무작정 진출한 것처럼 보일 수 있습니다.

하지만 이용자의 행동을 기준으로 보면 공통점이 있습니다.

사람이 식당을 찾고, 영화를 보고, 호텔을 예약하고, 여행을 계획하는 행동은 모두 특정 지역에서 소비되는 서비스입니다.

기존 메이퇀 이용자는 이미 근처 음식점이나 즐길 거리를 찾기 위해 앱을 사용하고 있었습니다. 플랫폼에는 수많은 지역 상점도 들어와 있었습니다.

따라서 새로운 서비스를 출시할 때 완전히 처음부터 고객과 판매자를 확보할 필요가 없었습니다.

공동구매에서 확보한 이용자에게 영화표를 보여주고, 영화 이용자에게 주변 식당을 추천할 수 있습니다. 여행지를 검색하는 사람에게 호텔과 음식점 정보를 함께 제공하는 것도 가능합니다.

이렇게 되면서 메이퇀은 공동구매 사이트에서 지역 소비의 입구로 조금씩 변하기 시작했습니다.

음식배달은 메이퇀의 사용빈도를 완전히 바꿨습니다

메이퇀 성장에서 가장 중요한 전환점 가운데 하나는 2013년 시작한 음식배달입니다.

메이퇀 기술팀의 공식 기록에 따르면 2013년 11월 18일 메이퇀 배달의 첫 주문이 발생했습니다. 당시 내부에서도 배달이 훗날 회사 최대 사업 가운데 하나가 될 것이라고 확신하기 어려웠습니다.

그런데 음식은 다른 지역 서비스와 결정적인 차이가 있습니다.

영화는 매일 보지 않습니다. 호텔 역시 자주 예약하지 않습니다. 하지만 점심과 저녁은 매일 먹습니다.

이 차이는 플랫폼 기업에게 매우 중요합니다.

공동구매만 제공하면 사용자는 할인이 필요할 때만 메이퇀에 들어옵니다. 호텔 플랫폼도 여행을 갈 때만 이용합니다. 반면 음식배달을 사용하면 하루에도 한 번 이상 앱을 열 수 있습니다.

즉 음식배달은 단순히 하나의 추가 사업이 아니라 메이퇀 앱의 사용빈도를 크게 높이는 사업이었습니다.

사용자가 매일 앱을 열면 다른 서비스를 발견할 가능성도 높아집니다. 배달음식을 주문하러 들어왔다가 할인되는 식당을 보고, 주말에는 영화나 호텔상품을 살 수도 있습니다.

이렇게 보면 음식배달의 가치는 음식 주문에서 얻는 수수료에만 있지 않습니다.

메이퇀을 ‘가끔 사용하는 앱’에서 ‘일상적으로 사용하는 앱’으로 바꾼 것이 더 중요한 변화였습니다.

외식업체 입장에서도 배달은 완전히 새로운 판매채널이었습니다

음식배달의 성장에는 소비자 편의성만 있었던 것이 아닙니다.

음식점 입장에서도 새로운 매출채널이 만들어졌습니다.

과거 식당의 매출은 매장 좌석수와 상권의 유동인구에 크게 좌우됐습니다. 좌석이 30개라면 한 번에 받을 수 있는 고객수에도 물리적인 한계가 있습니다.

배달은 이 한계를 일부 바꿨습니다.

매장 밖의 소비자에게 음식을 판매할 수 있기 때문에 좌석이 부족하더라도 추가 주문을 받을 수 있습니다. 메이퇀은 이미 공동구매 사업을 통해 많은 음식점과 관계를 구축하고 있었기 때문에 이 가맹점을 배달사업으로 연결할 수 있었습니다.

반대로 음식점이 많아지면 소비자가 선택할 메뉴도 늘어납니다.

소비자 증가 → 음식점 증가 → 메뉴 확대 → 다시 소비자 증가

라는 전형적인 플랫폼 네트워크 효과가 만들어졌습니다.

여기에 배달기사가 추가되면서 메이퇀은 단순한 정보·거래 플랫폼과 다른 기업으로 변하게 됩니다.

메이퇀이 직접 배송망을 만든 순간 사업의 성격도 달라졌습니다

온라인 공동구매에서는 소비자가 직접 매장을 방문합니다.

배달에서는 플랫폼이 주문 이후의 실제 이동까지 책임져야 합니다.

음식점에서 음식을 픽업해 고객에게 빠르게 전달하려면 기사와 배차시스템, 지도와 경로계산, 주문예측 기술이 필요합니다.

이 과정에서 메이퇀은 즉시배송 네트워크를 구축했습니다.

2018년에는 하루 온디맨드 배송 거래량이 이미 2,100만 건을 넘어섰습니다. 2019년 7월에는 메이퇀 외식배달 일 주문량이 3,000만 건을 돌파했습니다.

이 규모가 중요한 이유는 주문이 많아질수록 특정 지역에서 배달기사가 다음 주문을 받을 가능성이 높아지기 때문입니다.

배달기사가 주문 한 건을 전달한 뒤 먼 거리를 이동해야 다음 주문을 받을 수 있다면 효율이 떨어집니다. 반대로 같은 동네에서 수많은 주문이 계속 발생하면 이동거리와 대기시간을 줄일 가능성이 커집니다.

따라서 배달사업에서도 지역별 주문밀도가 경제성의 핵심이 됩니다.

메이퇀은 음식점과 소비자만 연결하는 플랫폼에서 도시 안의 상품과 사람을 실시간으로 이동시키는 물류 플랫폼으로 발전하기 시작했습니다.

2015년 디엔핑과의 결합은 지역 서비스 사업을 크게 넓혔습니다

메이퇀 성장에서 또 하나의 중요한 사건이 2015년 **디엔핑(Dianping)**과의 전략적 결합입니다.

디엔핑은 2003년부터 운영된 중국의 지역 상점 리뷰·정보 플랫폼으로, 음식점과 생활서비스에 대한 방대한 이용자 평가와 상점 정보를 가지고 있었습니다.

메이퇀은 거래와 공동구매에 강했고 디엔핑은 리뷰와 지역정보에 강했습니다.

2015년 두 회사가 결합하면서 메이퇀은 음식배달뿐 아니라 매장 내 식사와 지역 생활서비스까지 플랫폼을 넓힐 수 있었습니다. 회사의 홍콩 상장 투자설명서 역시 이 결합을 통해 in-store dining과 lifestyle services가 확대됐다고 설명합니다.

이 결합의 의미를 이해하려면 소비자의 구매 과정을 보면 됩니다.

오늘 저녁 어디에서 먹을지 결정하려면 먼저 검색합니다. 리뷰와 별점을 확인한 뒤 식당을 선택하고, 할인쿠폰을 구매하거나 예약합니다. 매장에 갈 수도 있고 집에서 배달을 주문할 수도 있습니다.

메이퇀과 디엔핑이 결합하면서 이 과정 대부분을 하나의 생태계 안에서 처리할 수 있게 됐습니다.

검색 → 리뷰 → 선택 → 예약·구매 → 결제 → 배달

지역 소비의 여러 단계가 서로 연결된 것입니다.

메이퇀은 ‘음식배달 회사’가 아니라 지역 서비스의 검색엔진에 가까워졌습니다

이 시기부터 메이퇀을 단순 배달앱이라고 표현하면 사업의 상당 부분을 놓치게 됩니다.

메이퇀 공식 자료는 현재 사업을 음식과 호텔·여행, 엔터테인먼트, 식료품과 의약품 등 사람들의 일상생활과 밀접한 서비스를 연결하는 플랫폼으로 설명합니다. 소비자에게는 위치와 예약, 거래, 평가·공유 기능을 제공하고, 수많은 중소 사업자에게는 마케팅과 배송, IT, 공급망 등의 서비스를 제공합니다.

일반적인 온라인 쇼핑에서는 상품의 브랜드와 가격을 검색합니다.

지역 서비스에서는 위치가 훨씬 중요합니다.

‘중식당’보다 **‘지금 내 주변에서 평점이 좋고 30분 안에 배달되는 중식당’**이 더 중요한 정보입니다. 호텔과 미용실, 영화관과 병원도 비슷합니다.

이 때문에 메이퇀에는 단순 상품검색과 다른 데이터가 쌓입니다.

어느 지역에서 어떤 음식이 잘 팔리는지, 점심과 저녁에는 수요가 어떻게 달라지는지, 어떤 식당이 재구매율이 높은지, 여행객은 어떤 호텔과 식당을 함께 이용하는지 같은 지역·시간·서비스 데이터입니다.

이 데이터가 많아질수록 추천과 광고, 배송배차의 정확성을 높일 가능성도 커집니다.

음식배달에서 만든 배송망은 ‘30분 만물배송’으로 확장됐습니다

음식배달 인프라의 흥미로운 점은 음식만 배송할 필요가 없다는 것입니다.

도시 안에서 수십만 명의 배달기사가 실시간으로 움직이고 있고, 어느 지역에서 주문이 발생하는지 계산할 시스템이 있다면 약이나 음료, 꽃과 전자제품 같은 다른 상품도 같은 네트워크를 이용할 수 있습니다.

여기에서 등장한 것이 메이퇀의 즉시소매·퀵커머스입니다.

소비자가 며칠 뒤 받을 상품을 온라인으로 주문하는 기존 전자상거래와 달리, 도시 안에 이미 존재하는 상품을 가까운 매장이나 전진창고에서 찾아 수십 분 안에 가져오는 방식입니다.

2025년 메이퇀은 음식배달을 넘어 스포츠용품과 음료, 주류, 3C 전자제품 등 다양한 상품으로 퀵커머스 공급망을 확대했습니다. 회사는 이를 음식배달에서 더 넓은 ‘30분 만물도착’으로 확장하고 있습니다.

이것은 메이퇀이 음식배달에 막대한 투자를 한 이유를 다르게 볼 수 있게 합니다.

배달망 자체가 하나의 사업 인프라가 됐기 때문입니다.

처음에는 음식 한 끼를 배송하기 위해 만든 네트워크가 시간이 지나면서 도시의 여러 상품을 즉시 이동시키는 범용 물류망으로 변한 것입니다.

호텔과 여행은 배달과 전혀 다른 사업처럼 보이지만 사용자 측면에서는 연결됩니다

호텔 예약은 배달과 운영방식이 완전히 다릅니다.

배달은 하루에도 여러 번 사용할 수 있지만 호텔은 사용빈도가 낮습니다. 배달은 배송기사가 필요하지만 호텔 예약은 그렇지 않습니다.

그런데 플랫폼 입장에서는 두 사업이 서로 보완될 수 있습니다.

음식배달은 사용빈도가 높지만 주문 한 건의 금액은 비교적 낮습니다. 호텔과 여행은 사용빈도는 낮지만 거래금액이 상대적으로 큽니다.

사용자가 매일 음식주문 때문에 메이퇀 앱을 열고 있다면 여행이나 호텔이 필요한 순간에도 같은 플랫폼을 떠올릴 가능성이 있습니다.

반대로 여행객이 메이퇀에서 호텔을 예약하면 여행지 주변 음식점과 관광·생활서비스를 다시 추천할 수 있습니다.

이를 플랫폼 관점에서 보면 다음처럼 정리할 수 있습니다.

서비스	이용 빈도	플랫폼에 주는 역할
음식배달	매우 높음	일상적인 앱 방문 유지
즉시소매	높음	음식 외 상품으로 이용 확대
매장 서비스	중간	지역 상점과 소비자 연결
영화·엔터테인먼트	중간	여가 소비 확대
호텔·여행	낮지만 거래금액 큼	고액 서비스 거래 확보

각 사업의 경제성은 다르지만 하나의 이용자 계정 안에서 연결되면 고객을 새로 데려오는 비용을 줄일 수 있습니다.

메이퇀이 여러 생활서비스를 계속 추가한 이유입니다.

2018년 상장 당시 이미 단순 공동구매 기업은 아니었습니다

메이퇀은 2018년 9월 20일 홍콩증권거래소에 상장했습니다.

상장 전인 2017년 이미 플랫폼에서는 58억 건이 넘는 거래가 이루어졌고 거래금액은 3,570억 위안에 달했습니다. 거래 이용자는 3억1,000만 명, 활성 가맹점은 440만 곳이었습니다. 중국 국내 호텔 숙박 예약 역시 2억 박 이상을 기록했습니다.

이 숫자에서 중요한 부분은 사용자 숫자만이 아닙니다.

440만 개의 지역 사업자가 플랫폼에 연결돼 있었다는 점입니다.

로컬 서비스 플랫폼은 이용자만 많다고 완성되지 않습니다. 소비자가 앱을 열었을 때 주변에 사용할 수 있는 음식점과 호텔, 미용실과 서비스가 충분히 있어야 합니다.

반대로 상점 입장에서도 플랫폼에 고객이 충분히 있어야 입점할 이유가 생깁니다.

이 때문에 메이퇀에도 강력한 양면시장 구조가 형성됐습니다.

소비자 증가 → 상점 증가 → 서비스 선택지 확대 → 다시 소비자 증가

음식배달에서는 여기에 배달기사라는 세 번째 집단까지 들어옵니다.

메이퇀의 진입장벽은 앱보다 세 개의 네트워크에 있습니다

메이퇀과 비슷한 앱을 만드는 것은 불가능한 일이 아닙니다.

음식점 목록을 보여주고 주문버튼과 결제기능을 만드는 것 자체는 충분히 따라 할 수 있습니다.

하지만 메이퇀이 오랜 기간 쌓은 사업을 복제하려면 세 개의 네트워크가 동시에 필요합니다.

첫 번째는 소비자 네트워크입니다.

매일 음식과 생활서비스를 주문하는 거대한 고객 기반이 필요합니다.

두 번째는 상점 네트워크입니다.

전국 각 도시의 음식점과 호텔, 오프라인 서비스업체와 상품 판매점이 연결돼 있어야 합니다.

세 번째는 즉시배송 네트워크입니다.

수요가 발생했을 때 실제 상품과 음식을 고객에게 빠르게 전달할 수 있어야 합니다.

이 가운데 하나만 부족해도 서비스의 가치가 떨어집니다.

소비자가 많아도 식당이 부족하면 선택지가 없고, 음식점이 많아도 주문이 적으면 상점이 떠납니다. 주문과 식당이 충분하더라도 배달기사가 부족하면 배송시간이 길어집니다.

그래서 메이퇀의 진입장벽은 특정 기술 하나가 아니라 도시별로 이 세 집단을 충분한 밀도로 확보했다는 데 있습니다.

상점에게는 주문만 제공하는 것이 아니라 운영 도구까지 판매합니다

플랫폼이 커지면 상점과의 관계도 달라집니다.

초기에는 공동구매를 통해 신규 고객을 보내주는 것이 메이퇀의 주된 역할이었습니다. 이후에는 주문과 결제뿐 아니라 광고와 배달, 공급망과 IT 시스템까지 다양한 서비스를 제공하기 시작했습니다.

2016년 메이퇀은 통합 결제시스템과 공급망 솔루션 등 merchant enabling services를 도입했습니다.

이 변화는 사업적으로 중요합니다.

한 음식점이 메이퇀에서 주문만 받는다면 다른 플랫폼으로 옮기는 것이 상대적으로 쉽습니다.

하지만 주문과 광고, 배달기사, 결제, 매장운영 도구와 공급망까지 여러 서비스를 함께 사용하게 되면 플랫폼과의 관계가 훨씬 깊어집니다.

2025년에도 메이퇀은 음식점과 함께 새로운 상품과 매장 운영형태를 만들고, AI 기반 외식업 운영도구 등을 확대했습니다. 회사는 플랫폼을 단기적으로 주문을 제공하는 곳이 아니라 상점이 장기간 사업을 운영하는 기반으로 발전시키려 하고 있습니다.

소비자에게는 ‘무엇을 먹고 어디에서 무엇을 할지’를 해결하고, 상점에게는 ‘어떻게 고객을 확보하고 운영할지’를 해결하는 구조입니다.

높은 빈도의 배달이 낮은 빈도의 생활서비스를 키웠습니다

메이퇀의 사업을 이해할 때 빈도라는 개념이 중요합니다.

호텔을 예약하는 고객을 광고로 한 명 데려왔다고 생각해보겠습니다. 여행이 끝나면 몇 달 동안 다시 앱을 열지 않을 수 있습니다.

음식배달은 다릅니다.

일주일에도 여러 번 사용할 수 있습니다.

이렇게 높은 빈도의 서비스가 이용자를 플랫폼에 계속 머물게 하면 사용빈도가 낮은 다른 서비스를 판매하기 쉬워집니다.

구조를 단순화하면 다음과 같습니다.

음식배달로 자주 방문 → 앱에 소비자 관계 유지 → 다른 생활서비스 노출 → 영화·호텔·매장 서비스 이용 → 플랫폼에서 소비하는 범위 확대

온라인 플랫폼에서 고객을 처음 확보하는 비용은 높을 수 있지만 이미 확보한 고객에게 다른 서비스를 판매하는 비용은 상대적으로 낮아질 수 있습니다.

그래서 메이퇀에서 음식배달은 매출 규모만으로 평가하기 어려운 사업입니다.

전체 생활서비스 플랫폼의 사용자 접속빈도를 책임지는 입구이기 때문입니다.

배달의 성공은 동시에 가장 어려운 비용구조를 만들었습니다

물론 음식배달은 장점만 있는 사업이 아닙니다.

디지털 콘텐츠는 사용자가 한 명 증가해도 추가 비용이 크지 않을 수 있지만, 배달은 주문 한 건이 늘어날 때마다 실제 사람이 이동해야 합니다.

배달기사 비용과 프로모션, 상점 지원비 등이 발생합니다.

경쟁사가 소비자에게 대규모 할인쿠폰을 제공하면 고객이 다른 앱으로 이동할 수도 있기 때문에 시장점유율을 지키기 위해 높은 비용을 지출해야 하는 상황도 생깁니다.

2025년이 대표적입니다.

메이퇀의 매출은 전년보다 8.1% 증가한 3,649억 위안에 달했지만, 업계 경쟁이 격화되면서 Core Local Commerce의 영업이익은 2024년 451억 위안 흑자에서 2025년 69억 위안 적자로 돌아섰습니다. 회사 전체 순손실도 234억 위안을 기록했습니다.

이는 플랫폼의 규모가 아무리 커도 가격경쟁과 보조금 경쟁이 심해지면 수익성이 빠르게 악화될 수 있음을 보여줍니다.

메이퇀의 강력한 네트워크 효과와 동시에 로컬 서비스 사업의 높은 운영비용도 함께 봐야 합니다.

2025년 실적은 메이퇀의 강점과 약점을 동시에 보여줍니다

2025년에는 메이퇀의 연간 거래 이용자와 거래빈도, 고객당 매출이 모두 사상 최고 수준을 기록했습니다. 회원제 역시 음식배달뿐 아니라 호텔, 생활서비스와 의료 등 다양한 카테고리를 연결하도록 확대됐습니다.

사업별로 보면 Core Local Commerce 매출은 2,608억 위안이었고, 식료품 소매와 해외사업 등을 포함하는 신규사업 매출은 1,040억 위안으로 19% 증가했습니다.

하지만 경쟁이 심해지면서 수익성이 크게 악화됐습니다.

주요 지표	2025년
전체 매출	3,649억 위안
Core Local Commerce 매출	2,608억 위안
New Initiatives 매출	1,040억 위안
전체 순손실	234억 위안
R&D 투자	260억 위안
연간 거래 사용자	8억 명 이상

이 숫자를 보면 메이퇀의 경쟁력을 단순히 ‘배달시장에서 큰 회사’라고 설명하기 어렵습니다.

8억 명 이상의 거래 이용자와 수많은 지역 상점, 즉시배송망을 확보했다는 것은 매우 강력한 자산입니다. 그러나 이 생태계를 유지하기 위해 기사와 상점, 소비자 모두에게 지속적으로 비용을 투입해야 한다는 점 역시 사업모델의 현실입니다.

2026년에는 수익성이 다시 회복되는 모습도 나타났습니다

2026년 2분기 메이퇀의 매출은 1,046억 위안으로 전년 동기보다 14.4% 증가했습니다.

Core Local Commerce 매출은 715억 위안으로 10.1% 늘었고, 1분기 적자였던 회사의 영업이익도 2분기에는 다시 흑자로 전환했습니다. 신규사업 매출은 331억 위안으로 25% 증가했으며 손실도 축소됐습니다. 같은 분기 연구개발비는 77억 위안으로 전년보다 22.5% 늘었습니다.

즉 2025년의 극심한 경쟁으로 이익이 무너졌지만 사업 자체의 거래와 매출은 계속 성장했고, 2026년 들어 일부 수익성이 회복되는 모습도 나타났습니다.

다만 한두 분기의 실적만으로 장기적인 경쟁 상황이 끝났다고 단정할 수는 없습니다.

음식배달과 즉시소매는 고객 충성도보다 가격과 배송속도에 따라 경쟁상황이 빠르게 변할 수 있기 때문입니다.

왕싱은 결국 ‘서비스’를 전자상거래로 만들었습니다

아마존과 알리바바 같은 전자상거래가 인터넷에서 물건을 사고파는 방식을 바꿨다면 메이퇀이 집중한 것은 서비스였습니다.

식당에 가는 것, 호텔에 머무는 것, 영화를 보는 것처럼 전통적으로 온라인화하기 어려웠던 소비를 검색과 리뷰, 예약과 결제, 배달까지 디지털로 연결했습니다.

이 차이는 상당히 중요합니다.

상품은 전국 어디에서 주문해도 비슷한 제품을 받을 수 있지만 서비스는 지역성과 시간의 영향을 강하게 받습니다.

서울의 식당을 부산 소비자에게 보여줘도 의미가 없듯이 베이징에서 점심을 주문하는 사람에게는 지금 주변에서 영업 중이고 빠르게 배달 가능한 식당이 중요합니다.

따라서 로컬 서비스 플랫폼은 일반적인 전자상거래보다 지역별 공급밀도와 실시간 운영이 더욱 중요합니다.

왕싱은 바로 이 복잡한 영역을 플랫폼화했습니다.

메이퇀 성장의 핵심은 ‘다음 서비스’를 어디에 붙였느냐에 있습니다

메이퇀의 역사를 보면 사업이 계속 바뀌었습니다.

공동구매 회사가 영화표를 팔기 시작했고 호텔을 예약하기 시작했습니다. 이후 음식을 배달했고 식료품과 전자제품까지 배달하기 시작했습니다.

겉으로 보면 지나친 사업다각화처럼 보일 수 있습니다.

하지만 소비자 관점에서 보면 각 사업 사이에는 연결이 있습니다.

지역에서 무엇을 먹을 것인가, 어디에서 놀 것인가, 어디에서 잘 것인가, 필요한 물건을 어디에서 받을 것인가라는 일상적인 문제입니다.

이를 성장단계로 정리하면 다음과 같습니다.

성장 단계	메이퇀이 확보한 자산	다음 사업으로 연결된 방식
공동구매	소비자와 지역 상점	로컬 상권 데이터 확보
영화·호텔	예약 서비스	소비 범위 확대
음식배달	높은 이용 빈도	앱 재방문 증가
디엔핑 결합	리뷰·상점 정보	검색·선택 기능 강화
즉시배송	기사·배차망	음식 외 상품 배송
가맹점 서비스	결제·IT·마케팅	상점과 장기 관계 강화
회원제	여러 서비스 통합	카테고리 간 교차이용 확대

왕싱이 만든 중요한 구조는 하나의 사업에서 얻은 자산을 다음 사업에 반복적으로 사용했다는 점입니다.

공동구매에서 확보한 음식점을 배달로 옮겼고, 음식배달에서 만든 배송망을 즉시소매에 활용했습니다. 배달로 매일 들어오는 고객에게 호텔과 여행, 매장서비스를 노출했습니다.

각 사업이 다음 사업의 고객획득 비용과 인프라 비용을 일부 낮춰주는 구조입니다.

메이퇀 성공을 왕싱 개인의 능력만으로 설명해서도 안 됩니다

왕싱이 메이퇀의 전략을 설계하고 지금도 회장 겸 CEO로 회사를 이끌고 있는 것은 분명하지만, 현재의 메이퇀을 한 사람의 결과로 설명하는 것은 적절하지 않습니다.

무룽쥔을 비롯한 공동창업팀과 왕후이원 등 초기 경영진이 사업을 함께 키웠고, 음식배달 서비스를 구축한 제품·기술팀과 전국의 영업조직도 중요한 역할을 했습니다.

특히 메이퇀 기술팀의 회고에 따르면 2012년 말 공동구매 시장이 어느 정도 정리된 뒤 왕싱이 외식업에서 추가적인 인터넷 사업기회를 탐색하도록 했고, 왕후이원이 이끄는 작은 팀의 실험에서 음식배달 사업이 나왔습니다.

디엔핑과의 결합 역시 오늘날 메이퇀의 지역 서비스 정보와 리뷰 생태계를 만드는 데 중요한 역할을 했습니다.

여기에 중국의 스마트폰 보급과 모바일 결제 확산, 도시지역의 높은 인구밀도와 외식시장 성장도 배달과 로컬 서비스 플랫폼이 커질 수 있는 환경을 제공했습니다.

따라서 메이퇀의 성장은

왕싱의 연쇄창업 경험 + 공동창업팀과 조직 + 모바일 인터넷 성장 + 지역 상점의 디지털화 + 음식배달 수요 확대

가 결합된 결과라고 보는 편이 정확합니다.

왕싱의 성장전략을 다섯 가지로 압축한다면

왕싱의 경영에서 첫 번째로 눈에 띄는 것은 이전 사업의 실패를 다음 사업의 학습으로 연결했다는 점입니다. 샤오네이와 판포우를 통해 사용자를 모으는 방법뿐 아니라 자본과 수익모델, 조직운영의 중요성을 경험했습니다.

두 번째는 시장을 좁게 정의하지 않았다는 점입니다. 메이퇀은 공동구매 기업으로 시작했지만 ‘공동구매 시장’을 지키는 대신 지역에서 사람들이 돈을 쓰는 전체 생활서비스 시장으로 관점을 넓혔습니다.

세 번째는 고빈도 사업을 확보했다는 점입니다. 음식배달은 영화와 호텔보다 훨씬 자주 사용할 수 있었고, 메이퇀이 사람들의 일상적인 앱으로 자리 잡는 데 결정적인 역할을 했습니다.

네 번째는 물리적 인프라를 플랫폼 자산으로 전환했다는 점입니다. 음식배달을 위해 구축한 기사와 배차시스템을 음식 이외의 즉시소매로 확대하면서 배송망 자체의 활용범위를 넓혔습니다.

다섯 번째는 소비자뿐 아니라 상점의 운영까지 플랫폼 안으로 끌어들였다는 점입니다. 주문을 연결하는 것에서 광고와 결제, 배송과 공급망, IT 서비스까지 제공하면서 가맹점과의 관계를 깊게 만들었습니다.

하지만 이 모든 전략을 가능하게 한 공통된 원리는 하나입니다.

이미 확보한 사용자와 공급자, 인프라를 다음 사업에서 다시 사용한다는 것입니다.

마치며

왕싱이 메이퇀을 중국 대표 생활 서비스 플랫폼으로 성장시킨 과정은 한 번의 뛰어난 아이디어로 성공한 이야기와는 거리가 있습니다.

메이퇀 이전부터 그는 여러 차례 인터넷 사업을 시도했습니다. 대학생 소셜네트워크인 샤오네이를 만들었고 마이크로블로그 판포우를 운영했습니다. 일부 사업은 빠르게 성장했지만 장기간 자신의 플랫폼으로 유지하지 못했습니다.

2010년 공동구매로 다시 창업했을 때 왕싱은 이미 인터넷 서비스에서 사용자를 모으는 것만큼 지속 가능한 사업구조와 운영능력이 중요하다는 점을 경험한 뒤였습니다.

메이퇀은 처음에는 소비자와 지역 상점의 할인거래를 연결했습니다. 이후 영화와 호텔, 여행을 추가했고 2013년에는 음식배달에 진출했습니다.

결정적인 변화는 음식배달이었습니다.

호텔이나 영화처럼 가끔 사용하는 서비스와 달리 음식은 매일 소비됩니다. 배달이 성장하면서 메이퇀은 사람들이 일상적으로 여는 앱이 됐고, 이 높은 사용빈도는 다른 지역 서비스로 고객을 이동시키는 기반이 됐습니다.

2015년 디엔핑과의 결합은 상점정보와 리뷰를 강화했고, 자체 즉시배송망은 플랫폼을 온라인 정보서비스에서 실제 도시의 물건과 사람을 움직이는 인프라로 바꿨습니다.

이제 그 배송망은 음식에만 사용되지 않습니다.

식료품과 의약품, 생활용품과 전자제품까지 수십 분 안에 배달하는 즉시소매로 확장되고 있습니다. 호텔과 여행, 매장 서비스와 의료 등도 같은 회원제와 사용자 계정 안에서 연결되고 있습니다.

그 결과 2025년 메이퇀의 매출은 3,649억 위안까지 성장했고 연간 거래 이용자는 8억 명을 넘어섰습니다.

하지만 메이퇀의 역사가 계속 성공만 이어진 것은 아닙니다.

배달은 고객의 사용빈도를 높이는 강력한 사업이지만 배달기사와 프로모션 비용이 필요한 노동집약적인 사업이기도 합니다. 2025년 경쟁이 격화되면서 회사는 큰 폭의 순손실을 기록했습니다. 이는 메이퇀의 거대한 네트워크가 강력한 경쟁자산인 동시에 이를 유지하기 위해 계속 투자해야 하는 비용구조라는 점을 보여줍니다.

그럼에도 왕싱의 전략에서 가장 흥미로운 부분은 사업의 출발점과 현재 모습 사이의 차이입니다.

공동구매 사이트로 시작한 회사가 음식배달 기업이 됐고, 음식배달을 넘어 호텔과 여행, 오프라인 매장과 즉시소매까지 연결하는 플랫폼으로 발전했습니다.

왕싱이 계속해서 던진 질문은 **“다음에 무엇을 팔 것인가”보다 “이미 메이퇀을 사용하는 사람이 일상에서 다음으로 필요로 하는 것은 무엇인가”**에 가까웠습니다.

그 질문에 따라 새로운 서비스를 기존 사용자와 상점, 배송망 옆에 하나씩 붙였습니다.

그래서 오늘날 메이퇀의 가장 중요한 자산을 음식배달 하나로 정의하기는 어렵습니다.

수억 명의 소비자와 수많은 지역 사업자, 즉시배송 네트워크가 서로 연결돼 있고 음식과 호텔, 여행, 쇼핑과 각종 생활서비스가 그 위에서 반복적으로 거래됩니다.

공동구매 상품 하나를 파는 회사에서 사람들의 일상적인 소비 전체를 연결하는 플랫폼으로 확장한 것.

이 변화가 왕싱과 메이퇀의 성장과정을 이해하는 핵심이라고 볼 수 있습니다.

참고 자료

Meituan, 2025 Annual Report

Meituan, 2026 Second Quarter Results

Meituan, 2018 Hong Kong IPO Prospectus

Meituan, Corporate Information and Company History

Meituan Technology, Meituan 10-Year Technology History

Meituan, Wang Xing and Board Information

※ 2025년 메이퇀의 실적 악화는 회사가 공시한 경쟁 심화와 대규모 생태계 투자 등의 영향을 함께 반영했습니다. 또한 음식배달의 주문밀도와 플랫폼 간 교차판매에 대한 설명은 개별 주문의 수익률을 임의로 계산한 것이 아니라 메이퇀의 사업구조와 일반적인 로컬 플랫폼 경제성을 바탕으로 분석했습니다. 메이퇀의 성장을 왕싱 개인의 성과로만 해석하지 않고 공동창업팀과 디엔핑, 배달조직, 중국 모바일·로컬 서비스 시장의 성장도 함께 반영했습니다.