어도비도 200억 달러에 탐냈다…딜런 필드가 피그마로 뒤집은 디자인 시장
피그마 성장 전략은 기존 디자인 소프트웨어의 성능을 단순히 높이는 대신, 사람들이 함께 디자인하는 방식을 바꾸는 데서 출발했다. 한때 웹사이트나 모바일 앱을 디자인하려면 전문 프로그램을 설치하고 작업 파일을 팀원에게 전달해야 했다. 수정된 파일이 여러 개 쌓이면 어느 것이 최종본인지 확인하기 어려웠고, 개발자와 기획자에게 변경 사항을 전달하는 과정에서도 상당한 시간이 필요했다.
이러한 문제를 해결하기 위해 등장한 기업이 피그마(Figma)다. 피그마는 인터넷 브라우저에서 디자인 파일을 열고 여러 사람이 동시에 편집하거나 의견을 남길 수 있도록 만들었다. 문서 공동 편집에서는 이미 익숙했던 경험을 복잡한 그래픽 디자인 작업에 적용하면서 기존 시장의 업무 방식을 변화시킨 것이다.
피그마의 공동창업자 딜런 필드(Dylan Field)와 에번 월리스(Evan Wallace)는 2012년 회사를 설립했다. 당시 디자인 소프트웨어 시장에는 오랫동안 강력한 입지를 구축한 전문기업들이 존재했다. 새로운 스타트업이 기존 제품의 모든 기능을 따라잡기는 어려웠지만, 두 사람은 설치형 프로그램보다 접근성이 높은 웹 환경과 실시간 협업에 집중해 새로운 경쟁력을 만들 수 있다고 판단했다.
이러한 선택은 시간이 지나면서 상당한 성과로 연결됐다. 피그마는 제품 디자인에 참여하는 디자이너뿐 아니라 개발자와 기획자, 마케팅 담당자도 사용하는 협업 플랫폼으로 성장했다. 2022년에는 어도비(Adobe)가 약 200억 달러에 피그마를 인수하겠다고 발표하면서 세계적인 주목을 받았다.
그러나 인수는 2023년 12월 경쟁당국의 심사 문제로 무산됐다. 피그마는 독립기업으로 사업을 이어갔고, 2025년 7월 뉴욕증권거래소에 상장했다. 2025년에는 연간 매출 약 10억 5,600만 달러를 기록했으며, 2026년 2분기에는 매출이 전년 동기 대비 48% 증가했다.
피그마의 사례는 디지털 산업에서 경쟁력이 반드시 기능의 수나 기술의 복잡성만으로 결정되지 않는다는 사실을 보여준다. 제품을 만드는 과정에 참여하는 사람들이 얼마나 쉽게 소통하고, 수정하고, 결과물을 공유할 수 있는지가 새로운 시장을 형성하는 중요한 요인이 될 수 있다.
브라운대학교에서 만난 두 공동창업자
딜런 필드와 에번 월리스는 미국 브라운대학교에서 만났다. 두 사람은 컴퓨터 기술과 그래픽, 사용자 경험에 대한 관심을 바탕으로 새로운 소프트웨어의 가능성을 탐구했다. 당시에는 컴퓨터의 성능이 높아지고 웹 기술이 발전하면서 인터넷 브라우저에서도 과거보다 복잡한 작업을 수행할 수 있는 환경이 형성되고 있었다.
딜런 필드는 고등학교 시절부터 기술과 디자인에 관심을 갖고 있었으며, 대학 재학 중에는 새로운 인터넷 서비스의 가능성을 연구했다. 이후 피터 틸이 지원하는 틸 펠로십(Thiel Fellowship)에 선정돼 창업에 집중하는 길을 선택했다.
에번 월리스는 컴퓨터 그래픽 기술에 전문성을 보유하고 있었다. 그는 웹브라우저가 컴퓨터의 그래픽처리장치(GPU)를 활용하도록 하는 WebGL 기술의 가능성에 주목했다. 이를 활용하면 복잡한 그래픽 작업도 웹에서 구현할 수 있다는 판단이었다.
두 창업자의 역량은 서로 보완적이었다. 필드가 사용자 경험과 사업 방향을 중심으로 새로운 제품을 구상했다면 월리스는 이를 실제로 구현할 기술적 기반을 개발하는 데 중요한 역할을 했다.
기술기업의 창업에서는 뛰어난 아이디어만큼 실제 제품을 구현할 수 있는 역량이 중요하다. 피그마는 디자인의 협업 방식을 바꾸겠다는 목표와 이를 뒷받침할 웹 그래픽 기술이 결합되면서 출발했다.
디자인 파일을 주고받는 방식에서 발견한 문제
피그마가 등장하기 전에도 뛰어난 디자인 소프트웨어는 존재했다. 그래픽 디자이너는 복잡한 편집 기능을 이용해 전문적인 결과물을 만들 수 있었고, 웹사이트와 모바일 애플리케이션을 제작하는 기업도 여러 도구를 활용하고 있었다.
문제는 디자인을 완성하는 과정이 한 사람의 작업으로 끝나지 않는다는 점이었다. 모바일 앱을 제작하려면 디자이너가 화면을 만들고, 기획자가 기능을 검토하며, 개발자가 실제 소프트웨어로 구현해야 한다. 중간에 디자인이 수정되면 여러 담당자가 새로운 정보를 공유해야 했다.
당시에는 작업 파일을 이메일이나 별도의 파일공유 서비스를 통해 전달하는 경우가 많았다. 수정본이 반복해서 만들어지면 파일 이름에 최종이라는 표현이 여러 번 붙는 상황도 발생했다.
이러한 방식에서는 파일 관리와 의사소통에 상당한 시간이 필요했다. 서로 다른 사람이 같은 파일의 다른 버전을 보고 있다면 불필요한 작업이 반복될 수 있었기 때문이다.
딜런 필드와 에번 월리스는 이러한 문제를 디자인 프로그램 자체의 기능 부족이 아니라 협업 방식의 한계로 이해했다.
문서 공동 편집을 디자인에 적용한다는 발상
구글 문서와 같은 웹 기반 서비스에서는 여러 사람이 하나의 문서를 동시에 수정할 수 있다. 별도의 파일을 반복해서 전달하지 않아도 변경 사항을 확인하고 의견을 공유할 수 있다는 점이 장점이다.
그러나 디자인 파일은 일반적인 문서보다 복잡하다. 화면에는 다양한 그래픽 요소와 이미지, 글꼴, 레이어 등이 포함되며, 여러 사람이 동시에 수정할 때도 정확한 상태를 유지해야 한다.
피그마 창업팀은 웹브라우저에서 이러한 문제를 해결할 수 있다면 기존 디자인 소프트웨어와 다른 경쟁력을 확보할 수 있다고 판단했다. 제품의 핵심 가치를 단순한 편집 기능보다 협업 경험에 두었던 것이다.
2012년 피그마 창업과 웹 기술에 대한 투자
딜런 필드와 에번 월리스는 2012년 피그마를 설립했다. 당시 웹브라우저는 일반적인 정보 검색과 콘텐츠 소비에 주로 사용됐지만, 고성능 그래픽 편집 도구를 만드는 일에는 기술적 한계가 존재했다.
특히 복잡한 디자인 파일을 빠르게 표시하고 여러 이용자의 수정 내용을 실시간으로 동기화하려면 상당한 개발 작업이 필요했다. 인터넷 연결 상태와 컴퓨터 성능이 서로 다른 환경에서도 안정적으로 작동해야 했기 때문이다.
피그마는 이러한 문제를 해결하기 위해 WebGL을 비롯한 웹 그래픽 기술에 투자했다. 초기 창업팀은 서비스를 빠르게 출시해 사용자 수를 늘리는 대신 핵심 제품의 성능과 안정성을 확보하는 데 많은 시간을 사용했다.
실제로 피그마는 2012년 설립 이후 약 3년 동안 제품을 개발하고 테스트한 뒤 2015년 초기 서비스를 공개했다. 새로운 디자인 도구의 시장성이 충분한지 확인하려면 사용자가 실제 업무에 활용할 수 있는 수준의 제품이 필요했기 때문이다.
이러한 선택은 초기 성장 속도보다 기술의 완성도를 우선한 사례로 볼 수 있다. 다만 모든 스타트업에 장기간의 비공개 개발이 적합한 것은 아니다. 제품의 기술적 난도와 고객 수요를 함께 고려해야 한다.
2015년 베타 출시와 2016년 정식 서비스 공개
피그마는 2015년 비공개 베타 서비스를 시작하고 2016년 일반 이용자를 대상으로 제품을 공개했다. 초기 피그마의 주요 가치는 인터넷 브라우저에서 디자인을 만들고 다른 사람과 함께 작업할 수 있다는 점이었다.
이용자는 별도의 대용량 파일을 전달하지 않고도 동일한 디자인을 확인할 수 있었다. 팀원은 링크를 통해 파일에 접근하고 변경 사항에 의견을 남길 수 있었으며, 권한이 허용된 경우 직접 편집에도 참여할 수 있었다.
이러한 사용 방식은 기존 디자인 소프트웨어에서 경험하기 어려웠던 접근성을 제공했다. 디자이너가 아닌 기획자와 개발자도 별도의 전문 프로그램을 설치하지 않고 디자인을 확인할 수 있었기 때문이다.
피그마는 단순히 디자인 프로그램을 웹으로 옮긴 것이 아니었다. 디자인 작업에 참여하는 사람들의 역할과 소통 방식을 새롭게 구성하는 서비스였다는 점이 중요했다.
브라우저 기반 디자인이 가져온 업무 방식의 변화
브라우저 기반 디자인의 장점은 여러 사람이 같은 작업환경에 접근할 수 있다는 점이다. 이용자는 자신에게 권한이 부여된 파일을 열어 작업 내용을 확인할 수 있으며, 별도의 파일 전달 과정 없이 최신 디자인을 볼 수 있다.
이러한 방식은 프로젝트의 진행 속도에도 영향을 줄 수 있다. 기획자가 수정 의견을 남기면 디자이너가 이를 확인하고 반영할 수 있고, 개발자는 최신 화면 구성을 참고해 제품을 구현할 수 있다.
다만 브라우저 기반 소프트웨어에는 인터넷 연결과 클라우드 서비스의 안정성이 중요하다는 한계도 있다. 서비스 장애가 발생하면 여러 이용자의 업무에 영향을 줄 수 있으며, 기업 자료를 저장하는 과정에서는 접근 권한과 보안도 고려해야 한다.
피그마는 이러한 문제를 관리하면서도 온라인 협업의 장점을 유지하는 방향으로 제품을 발전시켰다.
설치형 디자인 프로그램과 피그마의 차이
| 비교 항목 | 전통적인 설치형 도구 | 피그마의 접근 방식 |
|---|---|---|
| 이용 환경 | 설치된 프로그램 중심 | 브라우저 및 데스크톱 앱 |
| 파일 관리 | 로컬 파일·공유 저장소 | 클라우드 기반 공동 파일 |
| 협업 방식 | 파일 전달·검토 과정 | 실시간 편집·댓글 |
| 최신본 확인 | 버전 관리 필요 | 동일한 파일에서 변경 확인 |
| 주요 경쟁력 | 전문 편집 기능 | 편집과 팀 협업의 결합 |
| 주요 고려사항 | 파일·기기 관리 | 연결 상태·클라우드 보안 |
피그마의 경쟁력은 전문적인 그래픽 작업을 모두 단순화했다는 데 있지 않다. 여러 사람이 함께 제품을 만드는 과정에 필요한 작업을 하나의 환경으로 연결했다는 점이 중요하다.
실시간 공동 편집이 만든 새로운 고객층
피그마는 디자이너만 사용하는 프로그램에서 벗어나 제품 개발팀 전체가 활용하는 서비스로 성장했다. 모바일 앱과 웹서비스를 제작하는 기업에서는 디자인 작업이 개발과 마케팅, 제품 기획과 연결돼 있기 때문이다.
예를 들어 디자이너가 새로운 결제 화면을 제작하면 기획자는 이용자 동선을 확인하고 개발자는 실제 구현에 필요한 요소를 검토할 수 있다. 마케팅 담당자 역시 제품의 시각적인 특징을 이해하고 관련 콘텐츠를 제작할 수 있다.
이러한 과정이 하나의 파일에서 이루어지면 팀원 사이의 의사소통 비용을 줄일 가능성이 있다. 제품의 요구사항이 수정되더라도 최신 정보를 확인하기 쉽기 때문이다.
특히 피그마는 소프트웨어 개발이라는 복잡한 업무에서 디자인이 다른 부서와 연결되는 역할을 강화했다. 이는 단순한 이미지 편집 시장보다 더 넓은 협업 소프트웨어 시장으로 사업을 확대하는 계기가 됐다.
디자인 시스템이 기업 고객을 확보하는 기반이 되다
기업이 여러 디지털 제품을 운영하면 화면의 색상과 버튼, 글꼴, 아이콘 등을 일관되게 유지해야 한다. 서로 다른 팀이 각자 디자인을 만들면 같은 회사의 서비스라도 시각적인 특징이 달라질 수 있다.
디자인 시스템(Design System)은 이러한 문제를 해결하기 위해 공통된 규칙과 구성요소를 관리하는 체계다. 기업은 자주 사용하는 버튼이나 입력창, 메뉴 등의 구성요소를 표준화하고 여러 제품에서 재사용할 수 있다.
피그마는 라이브러리와 컴포넌트 기능 등을 통해 디자인 시스템을 관리할 수 있도록 지원했다. 이를 통해 기업은 디자인을 개별 파일의 결과물이 아니라 조직 전체가 활용하는 자산으로 관리할 수 있게 됐다.
디자인 시스템을 일관되게 운영하면 수정 작업의 효율을 높일 가능성이 있다. 공통된 구성요소를 변경한 뒤 관련 디자인에 반영하는 방식으로 반복적인 업무를 줄일 수 있기 때문이다.
하지만 시스템을 구축하는 것만으로 일관성이 유지되는 것은 아니다. 조직 내부의 운영 규칙과 담당자의 관리, 개발 단계에서의 적용이 함께 이루어져야 한다.
무료 플랜과 제품 주도 성장의 결합
피그마는 개인이나 소규모 팀이 서비스를 경험할 수 있도록 무료 이용 방식을 제공했다. 이용자는 제품을 직접 사용하면서 협업 기능의 가치를 이해할 수 있었고, 사용 범위가 커지면 유료 요금제를 선택할 수 있었다.
이러한 방식을 제품 주도 성장(Product-Led Growth)이라고 부른다. 제품을 판매하기 위한 영업 활동에만 의존하지 않고 이용자가 직접 서비스를 경험한 뒤 주변 사람과 조직에 확산시키는 구조다.
피그마의 경우 디자이너 한 명이 제품을 사용하기 시작하면 기획자와 개발자에게 파일을 공유할 수 있다. 새로운 구성원이 파일을 확인하면서 서비스를 알게 되고, 팀의 사용 범위가 확대될 수 있다.
이러한 과정은 소규모 고객을 확보하는 데 유리하지만 무료 이용자가 많아질수록 서버와 기술지원 비용도 증가할 수 있다. 따라서 무료 이용자의 성장과 유료 구독 전환을 함께 관리해야 한다.
피그잼 출시로 디자인 이전의 협업까지 확대하다
피그마는 2021년 온라인 화이트보드 서비스 피그잼(FigJam)을 출시했다. 피그잼은 제품 디자인을 완성하기 전 아이디어를 정리하고 여러 사람이 함께 의견을 나누는 데 활용할 수 있는 도구다.
일반적인 디자인 프로그램은 이미 구체적인 화면이나 이미지가 필요한 단계에서 사용될 수 있다. 반면 실제 프로젝트에서는 무엇을 만들 것인지 결정하는 단계부터 팀원들의 논의가 필요하다.
피그잼은 온라인 포스트잇과 다이어그램, 커서, 댓글 등 다양한 기능을 활용해 이러한 협업을 지원했다. 디자인 전문가가 아닌 사람도 아이디어를 정리하고 회의에 참여할 수 있도록 만든 것이다.
이는 피그마가 최종 디자인 결과물을 만드는 도구에서 제품을 기획하고 협업하는 과정 전체로 사업 범위를 확대했다는 점에서 의미가 있다.
2022년 어도비의 200억 달러 인수 발표
2022년 9월 15일 어도비는 약 200억 달러 규모의 현금과 주식 거래를 통해 피그마를 인수하겠다고 발표했다. 당시 어도비는 포토샵과 일러스트레이터 등 전문적인 디자인 소프트웨어에서 강력한 시장 지위를 확보하고 있었다.
피그마의 인수 발표가 주목받은 이유는 단순히 거래 금액이 컸기 때문이 아니었다. 기존 디자인 소프트웨어 시장의 대표 기업이 브라우저 기반 협업이라는 새로운 접근을 보여준 경쟁기업을 인수하려 했다는 점에서 중요한 의미를 가졌다.
어도비는 피그마의 웹 기반 디자인과 공동 편집 기능이 자사의 제품 및 기술과 결합하면 새로운 성장 기회를 만들 수 있다고 평가했다. 피그마 역시 어도비의 전문 기술과 글로벌 고객 기반을 활용할 가능성을 검토했다.
그러나 대규모 인수합병은 거래 당사자의 의사만으로 완료되지 않는다. 특히 경쟁관계에 있는 기업 사이의 거래는 시장 경쟁에 미치는 영향을 검토하는 규제 절차를 거쳐야 한다.
2023년 인수 무산, 피그마는 왜 독립기업으로 남았나
어도비와 피그마는 2023년 12월 18일 인수계약을 종료한다고 공동 발표했다. 유럽연합과 영국 경쟁당국의 규제심사 과정에서 필요한 승인을 얻기 어렵다고 판단했기 때문이다.
양사는 거래가 혁신과 사용자 경험에 도움이 된다는 입장을 유지했지만 규제당국은 디자인 소프트웨어 시장의 경쟁에 미치는 영향 등을 우려했다.
결국 양사는 거래를 더 이상 추진하지 않기로 합의했다. 이에 따라 어도비는 피그마에 약 10억 달러의 계약 종료 수수료를 지급하게 됐다.
이 사건은 기술기업의 인수합병이 기업 간 전략적 판단뿐 아니라 시장 경쟁을 보호하는 규제환경의 영향을 받는다는 사실을 보여준다.
200억 달러 인수가 완료되지 않았다는 점이 중요하다
피그마의 기업 성장사를 설명할 때 어도비에 200억 달러에 매각됐다고 표현하는 것은 정확하지 않다. 실제로는 해당 금액을 기준으로 인수계약이 체결됐지만 거래는 완료되지 않았다.
따라서 200억 달러는 발표된 인수 거래의 규모이지, 피그마 주주들이 실제로 그 금액을 수령한 완료된 매각대금이 아니다.
피그마는 이후 독립기업으로 운영되면서 새로운 투자와 사업 확대, 상장을 추진했다.
이 사례는 높은 기업가치 평가나 대규모 인수 발표가 실제로 완료된 거래와 동일하지 않다는 사실을 보여준다.
어도비 인수 무산이 성장에 미친 영향
인수 무산은 피그마에 기회와 부담을 동시에 가져왔다. 어도비의 기술과 유통망을 활용하는 선택지는 사라졌지만 독립적인 제품 전략을 유지할 수 있게 됐다.
특히 피그마는 기존 고객과의 관계를 유지하면서 새로운 서비스를 출시하고 기능을 확대했다. 디자인 시스템과 개발자 협업, 온라인 화이트보드 등 이미 축적한 역량을 바탕으로 사업 범위를 넓혀 갔다.
하지만 독립기업으로 성장하려면 연구개발과 글로벌 영업, 인프라 투자에 필요한 자원을 직접 마련해야 한다. 대규모 기술기업과 경쟁하는 비용도 지속적으로 부담해야 한다.
피그마는 이러한 조건 속에서 유료 구독사업을 확대하고 다양한 고객층을 확보하는 전략을 추진했다.
개발자용 모드와 제품 개발 과정의 연결
피그마는 2023년 개발자용 기능인 데브 모드(Dev Mode)를 공개했다. 이 기능은 디자이너가 만든 화면을 개발자가 실제 소프트웨어로 구현하는 과정에서 필요한 정보를 확인할 수 있도록 지원한다.
제품 개발 과정에서는 디자인 파일과 실제 코드 사이에 차이가 발생할 수 있다. 예를 들어 화면의 간격과 색상, 글꼴, 버튼의 상태 등 다양한 요소를 개발자가 정확하게 이해해야 한다.
데브 모드는 이러한 정보를 한곳에서 확인할 수 있도록 지원하며 디자이너와 개발자의 협업을 개선하는 데 초점을 맞췄다.
이는 피그마의 고객 범위가 전문 디자이너를 넘어 소프트웨어 개발팀으로 확대되는 과정에서 중요한 의미를 갖는다. 디자인을 만드는 도구가 실제 제품 구현 과정에도 영향을 미치게 된 것이다.
디자인 플랫폼에서 다양한 제작 도구로 확대하다
피그마는 2024년 피그마 슬라이드(Figma Slides)를 출시하며 프레젠테이션 제작 분야로 사업을 확대했다. 기존 제품 디자인 도구에서 축적한 편집 경험과 협업 기능을 다른 콘텐츠 제작 업무에 적용한 것이다.
2025년에는 피그마 사이트(Figma Sites), 피그마 메이크(Figma Make), 피그마 버즈(Figma Buzz), 피그마 드로우(Figma Draw) 등을 선보이며 제품군을 확대했다.
이러한 확장은 피그마가 단순한 인터페이스 디자인 도구에서 기획과 디자인, 콘텐츠 제작, 웹사이트 구현 등을 연결하는 플랫폼으로 성장하려는 전략으로 볼 수 있다.
그러나 다양한 기능을 제공하면 제품의 복잡성과 운영비용도 증가할 수 있다. 특히 서로 다른 도구가 같은 고객에게 실제 가치를 제공하는지 검토해야 한다.
새로운 제품이 기존 고객의 사용 범위를 확대하는지, 완전히 새로운 고객을 확보하는지에 따라 투자 성과도 달라질 수 있다.
2025년 뉴욕증권거래소 상장과 새로운 성장 단계
피그마는 2025년 7월 31일 뉴욕증권거래소에 상장했다. 종목 코드는 FIG이며, 기존 비상장 스타트업에서 공개시장의 평가를 받는 상장기업으로 전환했다.
상장 이후에는 제품 성장과 고객 확보뿐 아니라 회계상 매출과 비용, 주식보상비용, 현금흐름 등 다양한 경영지표가 투자자의 평가 대상이 됐다.
이는 사업 운영에도 영향을 미친다. 초기 스타트업에서는 미래의 성장 가능성과 제품 경쟁력이 중요한 평가요소가 될 수 있지만, 상장기업은 투자자에게 실제 재무성과와 위험을 지속적으로 공개해야 하기 때문이다.
피그마 역시 정기적인 실적 발표와 사업보고서를 통해 구독사업과 AI 투자, 영업비용 등을 공개하기 시작했다.
2025년 연간 매출 10억 달러를 넘어선 피그마
피그마는 2025년 연간 매출 10억 5,579만 달러를 기록했다. 2024년 매출은 약 7억 4,901만 달러였으며, 2025년에는 전년 대비 약 41% 성장했다.
이는 피그마가 디자이너와 제품 개발팀이 사용하는 소프트웨어에서 상당한 규모의 반복 매출을 창출하는 기업으로 성장했음을 보여준다.
피그마의 최근 연간 실적
| 구분 | 2024년 | 2025년 |
|---|---|---|
| 매출액 | 약 7억 4,901만 달러 | 약 10억 5,579만 달러 |
| 매출 성장률 | 약 48% | 약 41% |
| 매출총이익 | 약 6억 6,150만 달러 | 약 8억 7,026만 달러 |
| GAAP 영업손실 | 약 8억 7,743만 달러 | 약 12억 9,046만 달러 |
| 영업활동 현금흐름 | — | 약 2억 5,070만 달러 |
자료: 피그마 2025년 연간 실적 발표 및 미국 증권거래위원회 Form 10-K. 금액은 반올림했다.
피그마는 매출이 성장했지만 2025년 회계상 대규모 영업손실을 기록했다. 특히 상장과 관련해 약 9억 7,570만 달러의 일회성 주식보상비용이 반영되면서 GAAP 영업손실이 커졌다.
따라서 영업손실의 규모만 보고 기존 사업에서 동일한 금액의 현금이 유출됐다고 판단해서는 안 된다. 회계상 주식보상비용과 실제 현금 지출은 구분해야 하기 때문이다.
동시에 일회성 비용을 제외했다고 해서 모든 수익성 문제가 사라지는 것도 아니다. 피그마는 연구개발과 판매, 마케팅에 지속적으로 투자하고 있으므로 장기적인 비용 구조를 함께 평가해야 한다.
2026년 2분기 매출 48% 성장의 의미
2026년 8월 5일 발표한 피그마의 2분기 실적에서는 매출 증가세가 더욱 빨라졌다. 분기 매출은 3억 7,008만 달러로 전년 동기보다 약 48% 증가했다.
같은 기간 매출총이익은 약 3억 961만 달러였으며 GAAP 매출총이익률은 약 84%를 기록했다. 이는 구독 기반 소프트웨어의 높은 매출총이익률 특성을 보여주는 지표다.
그러나 매출총이익률이 높다는 사실이 최종적인 순이익률도 높다는 의미는 아니다. 연구개발과 판매관리비, 주식보상비용 등을 고려해야 실제 영업성과를 평가할 수 있다.
피그마의 2026년 2분기 실적
| 주요 지표 | 2025년 2분기 | 2026년 2분기 |
|---|---|---|
| 매출 | 약 2억 4,964만 달러 | 약 3억 7,008만 달러 |
| 매출총이익 | 약 2억 2,175만 달러 | 약 3억 961만 달러 |
| GAAP 영업이익·손실 | 약 208만 달러 이익 | 약 1억 1,729만 달러 손실 |
| 매출 증가율 | — | 약 48% |
자료: Figma, Second Quarter 2026 Financial Results, 2026년 8월 5일. 해당 분기는 2026년 6월 30일 종료됐다.
피그마는 같은 분기에 순매출유지율(NDR) 136%를 기록했다고 발표했다. 이는 기존 고객 집단에서 발생하는 반복매출이 제품 확대와 추가 구매 등에 힘입어 증가했음을 보여주는 지표다.
다만 NDR은 전체 신규 고객 매출이나 순이익과 같은 개념이 아니다. 기존 고객의 구독 유지와 확장 정도를 이해하는 데 활용하는 것이 적절하다.
이러한 실적은 피그마가 신규 고객을 확보하는 것뿐 아니라 기존 고객의 사용 범위를 확대하면서 매출을 성장시키고 있음을 시사한다.
AI가 디자인 산업의 경쟁을 바꾸다
생성형 AI의 발전은 피그마에 새로운 기회와 위험을 동시에 제공하고 있다. 과거에는 디자이너가 화면의 구성요소를 직접 만들고 수정해야 했다면, 이제는 자연어를 통해 초기 디자인이나 웹페이지 초안을 생성하는 도구가 등장하고 있다.
이러한 기술은 디자인 작업의 일부를 자동화하고 새로운 이용자가 제품 제작에 참여할 수 있도록 돕는다. 특히 전문적인 그래픽 편집 경험이 없는 사람도 원하는 결과물을 설명하고 초안을 만들 가능성이 높아졌다.
그러나 AI가 초안을 생성할 수 있다고 해서 실제 제품을 완성하는 과정이 모두 사라지는 것은 아니다. 사용자 경험과 접근성, 브랜드 기준, 다양한 화면 크기와 기능의 구현 등을 검토해야 하기 때문이다.
피그마는 AI 기술과 기존 디자인 편집 기능을 결합해 이용자가 결과물을 쉽게 생성하고 다시 수정할 수 있는 환경을 구축하려 하고 있다.
2026년 피그마의 AI 에이전트와 새로운 수익모델
피그마는 2026년 AI 에이전트와 코드 관련 기능을 확대하며 디자인과 소프트웨어 구현 사이의 작업을 연결하고 있다. 2026년 2분기 실적 발표에서는 코드 레이어(Code Layers)와 피그마 에이전트 등 새로운 기능을 소개했다.
특히 AI 기반 기능의 이용량에 따라 추가 비용을 부과하는 AI 크레딧 모델도 사업의 새로운 수익원이 되고 있다. 회사는 2026년 2분기를 AI 크레딧 과금이 본격적으로 반영된 첫 전체 분기라고 설명했다.
AI 기반 기능은 새로운 고객을 확보하고 기존 고객의 사용 범위를 확대할 수 있는 기회를 제공한다. 그러나 AI 모델을 실행하기 위한 컴퓨팅 비용이 발생하므로 사용량과 가격, 수익성을 함께 관리해야 한다.
또한 AI가 생성한 코드와 디자인에는 정확성 및 저작권 문제가 존재할 수 있다. 최종 결과물을 실제 서비스에 사용하려면 보안과 접근성, 품질에 대한 검토가 필요하다.
피그마의 향후 경쟁력은 AI 기능을 얼마나 많이 제공하는지보다 디자이너와 개발자가 실제로 제품을 완성하는 과정에서 얼마나 도움이 되는지에 따라 평가될 가능성이 크다.
피그마 성장 전략을 만든 핵심 경쟁력
피그마의 성장 과정을 살펴보면 단순히 브라우저에서 디자인할 수 있다는 기능을 넘어 여러 사업적 특징이 연결돼 있음을 확인할 수 있다.
첫 번째는 기존 고객이 반복적으로 경험하던 불편함을 해결했다는 점이다. 작업 파일을 전달하고 최신 버전을 확인하는 과정의 부담을 줄이면서 새로운 사용 경험을 제공했다.
두 번째는 이용자 한 명이 서비스를 사용하기 시작하면 다른 팀원에게 공유할 수 있는 구조를 구축했다는 것이다. 이는 제품 자체가 새로운 고객을 확보하는 경로가 될 수 있음을 보여준다.
세 번째는 디자인을 하나의 독립된 작업이 아니라 제품 개발 과정의 일부로 바라봤다는 점이다. 개발자용 도구와 온라인 화이트보드, 협업 기능의 확대가 이러한 전략과 연결된다.
네 번째는 디자인 시스템과 기업용 서비스를 통해 조직 전체가 활용하는 업무 플랫폼으로 발전했다는 것이다. 개인 디자이너의 편의성뿐 아니라 기업이 여러 제품을 일관되게 개발하는 데 필요한 기능을 제공했다.
마지막은 AI 기술을 기존 작업환경에 결합하면서 새로운 서비스와 수익원을 확보하려 한다는 점이다. 과거의 강점인 실시간 협업과 디자인 편집을 유지하면서 AI 기반 제작으로 사업 영역을 확대하고 있다.
캔바와 피그마의 성장 방식은 어떻게 다른가
피그마와 자주 비교되는 기업 가운데 하나는 캔바(Canva)다. 두 회사 모두 복잡한 디자인 작업을 더 많은 이용자가 수행하도록 돕는다는 공통점을 가지고 있다.
그러나 초기 고객과 제품의 방향에는 차이가 있었다. 캔바는 일반 이용자가 템플릿을 활용해 포스터와 발표 자료 등을 쉽게 만들도록 하는 데 집중했다. 반면 피그마는 웹사이트와 모바일 앱을 제작하는 제품 디자인팀의 협업 문제를 해결하는 데 주력했다.
피그마와 캔바의 사업모델 비교
| 비교 항목 | 피그마 | 캔바 |
|---|---|---|
| 초기 핵심 고객 | 제품 디자이너·개발팀 | 일반 이용자·학생·소상공인 |
| 주요 문제 해결 | 실시간 디자인 협업 | 복잡한 디자인 제작의 간소화 |
| 핵심 기능 | 공동 편집·디자인 시스템 | 템플릿·쉬운 편집 |
| 기업용 확장 | 디자인·개발 업무 연결 | 브랜드 콘텐츠·협업 관리 |
| AI 방향 | 제품 디자인과 코드 연결 | 콘텐츠 생성·편집 자동화 |
| 사업적 특징 | 제품 개발 업무 중심 | 폭넓은 콘텐츠 제작 중심 |
두 기업은 AI 기술과 기업용 시장으로 사업을 확대하면서 경쟁 영역이 넓어지고 있다. 그러나 모든 고객이 같은 도구를 필요로 하는 것은 아니다.
일반적인 마케팅 이미지와 발표 자료를 빠르게 제작하려는 고객과 복잡한 모바일 애플리케이션을 개발하는 팀은 서로 다른 기능을 우선할 수 있기 때문이다.
따라서 디자인 소프트웨어 시장의 경쟁을 평가할 때는 어떤 기업이 더 많은 기능을 제공하는지보다 특정 고객의 문제를 얼마나 효과적으로 해결하는지 살펴보는 것이 중요하다.
온라인 창업자가 피그마 사례에서 배울 수 있는 점
피그마의 성장 과정은 소프트웨어 기업뿐 아니라 온라인 쇼핑몰과 콘텐츠 사업을 운영하는 창업자에게도 시사점을 제공한다. 특히 고객이나 팀원이 반복해서 겪는 불편함을 발견하고 이를 단순화하는 것이 새로운 사업 기회가 될 수 있다는 점이다.
예를 들어 여러 사람이 온라인 쇼핑몰의 상세페이지를 제작한다면 상품정보와 사진, 가격, 디자인 수정 사항을 공유하는 과정에서 문제가 발생할 수 있다. 담당자가 서로 다른 파일을 사용하면 잘못된 정보가 게시되거나 수정 작업이 반복될 가능성이 있다.
피그마가 디자인 파일의 공동 편집을 통해 이러한 문제를 줄이려 했던 것처럼, 사업자는 작업 내용을 하나의 공간에서 관리하고 최신 정보를 공유하는 체계를 구축할 수 있다.
또한 제품이나 서비스를 처음 사용하는 고객이 쉽게 경험해 볼 수 있도록 하는 일이 중요하다. 피그마는 무료 서비스와 온라인 접근성을 통해 신규 사용자의 진입장벽을 낮췄으며, 협업 과정에서 자연스럽게 새로운 이용자를 확보할 수 있었다.
하지만 무료 이용자의 증가가 실제 수익으로 연결되려면 고객이 유료 기능을 선택할 만한 가치가 필요하다. 고객의 사용량과 반복 이용, 서비스 운영비를 함께 관리해야 하는 이유다.
마지막으로 기술의 발전에 대응하되 기존 고객이 제품을 선택하는 이유를 유지해야 한다. 피그마는 AI 기능을 확대하면서도 협업과 편집이라는 핵심 가치를 지속적으로 강조하고 있다.
피그마가 앞으로 해결해야 할 과제
피그마는 브라우저 기반 디자인 협업이라는 특징을 바탕으로 성장했지만 현재의 경쟁환경은 창업 초기와 크게 달라졌다. 기존 디자인 소프트웨어 기업도 클라우드 협업을 강화하고 있으며 생성형 AI 서비스는 디자인 작업의 일부를 자동화하고 있다.
이러한 환경에서 피그마는 전문 디자이너뿐 아니라 개발자와 기업 고객, 새로운 AI 이용자에게 지속적으로 가치를 제공해야 한다.
특히 기업용 소프트웨어에서는 고객의 업무자료를 안전하게 관리하는 능력이 중요하다. 디자인 파일에는 출시 전 제품정보와 고객 데이터, 기업의 전략이 포함될 수 있으므로 접근 권한과 보안, 서비스 안정성을 지속적으로 유지해야 한다.
AI 기능의 수익성도 중요한 과제다. 새로운 서비스가 이용자에게 편리함을 제공하더라도 컴퓨팅 비용이 지나치게 높거나 고객이 충분한 비용을 지불하지 않는다면 재무적 부담이 발생할 수 있다.
또한 다양한 제품을 출시하는 과정에서 초기의 단순하고 직관적인 협업 경험을 유지해야 한다. 기능이 복잡해질수록 새로운 고객의 학습 부담이 커질 가능성이 있기 때문이다.
피그마가 장기적인 경쟁력을 유지하려면 기존 고객과의 관계를 강화하면서도 새로운 기술을 실제 업무의 효율 향상으로 연결해야 한다.
결론: 디자인 기능보다 협업 방식을 바꾼 선택
딜런 필드와 에번 월리스는 2012년 피그마를 설립하면서 전문 디자인 소프트웨어의 협업 방식에 새로운 가능성이 있다고 판단했다. 기존 프로그램이 복잡한 그래픽 편집에 집중했다면 피그마는 여러 사람이 하나의 디자인 파일에서 함께 작업하는 경험을 중요하게 생각했다.
약 3년 동안의 제품 개발을 거쳐 2015년 초기 서비스를 공개했고, 이후 브라우저 기반의 디자인 협업 도구로 성장했다. 개인 디자이너에서 기업의 제품 개발팀으로 고객층을 확대했으며, 디자인 시스템과 개발자용 기능, 온라인 화이트보드 등을 통해 사업 범위를 넓혔다.
2022년에는 어도비가 200억 달러에 피그마 인수를 추진했지만 규제심사 문제로 2023년 거래가 무산됐다. 이후 피그마는 독립기업으로 성장했고, 2025년 뉴욕증권거래소에 상장했다.
2025년 매출은 약 10억 5,600만 달러를 기록했으며, 2026년 2분기에도 전년 동기 대비 48%의 매출 증가율을 나타냈다. 피그마는 현재 AI 에이전트와 코드 생성, 새로운 콘텐츠 제작 기능을 확대하면서 디자인 협업 플랫폼에서 종합적인 제품 제작 환경으로 변화를 추진하고 있다.
피그마 성장 전략의 핵심은 기존 디자인 소프트웨어보다 더 많은 기능을 제공하는 데 있지 않았다. 사람들이 제품을 함께 만드는 과정에서 발생하는 불편함을 해결하고, 디자인을 개인의 작업에서 조직의 협업으로 바꾼 선택이 새로운 시장을 형성했다.
딜런 필드의 창업 사례는 이미 강력한 경쟁기업이 존재하는 시장에서도 고객의 작업 방식을 변화시키면 새로운 성장 기회를 발견할 수 있다는 사실을 보여준다. 동시에 AI 기술이 발전하는 시대에는 과거의 성공적인 제품 구조를 유지하는 것만으로 충분하지 않으며, 변화하는 기술을 고객의 실제 문제 해결과 연결하는 능력이 중요하다는 교훈을 남긴다.
참고자료
- Figma, Figma’s IPO: Design Is Everyone’s Business, 2025년 7월
- Figma, Meet Us in the Browser, 2020년 12월
- Figma, Figma and Adobe Are Abandoning Our Proposed Merger, 2023년 12월
- Adobe, Adobe to Acquire Figma, 2022년 9월
- Adobe, Adobe and Figma Mutually Agree to Terminate Merger Agreement, 2023년 12월
- 미국 증권거래위원회, Figma Form S-1, 2025년
- 미국 증권거래위원회, Figma Form 10-K, 2025회계연도
- Figma, Fourth Quarter and Fiscal Year 2025 Financial Results, 2026년 2월
- Figma, Second Quarter 2026 Financial Results, 2026년 8월
- WIRED, Inside Dylan Field’s Big IPO—and His Even Bigger Plans for Figma, 2025년
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피그마의 성장 과정은 복잡한 전문 소프트웨어도 이용자 간 협업 방식을 개선하면 새로운 시장을 형성할 수 있다는 사실을 보여준다. 비슷한 관점에서 실시간 화상회의를 대중화한 줌과 생성형 AI를 업무 도구로 발전시킨 오픈AI의 사례를 살펴보면 기술기업이 고객의 불편함을 어떻게 사업 기회로 연결하는지 비교할 수 있다.
celebpilot
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